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医院管理人员胜任力模型设计与应用(上)

2015-07-04 MedSci MedSci原创

医院管理人员的重要作用不容忽视,如何选拔能够推动医院科学发展,真正实现医院各项目标的管理人员,对于医院的发展非常重要。这就涉及到医院管理人员胜任力模型的设计与应用。 一、医院管理人员胜任力的基本内涵 (一) 胜任力的基本内涵 1.胜任力的定义 McClelland将胜任力定义为:是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识,技巧和工作能力,这种行为是可指导的,可观察的,可衡量的,而且是对个

医院管理人员的重要作用不容忽视,如何选拔能够推动医院科学发展,真正实现医院各项目标的管理人员,对于医院的发展非常重要。这就涉及到医院管理人员胜任力模型的设计与应用。


一、医院管理人员胜任力的基本内涵

(一) 胜任力的基本内涵

1.胜任力的定义

McClelland将胜任力定义为:是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识,技巧和工作能力,这种行为是可指导的,可观察的,可衡量的,而且是对个人和医院或者企业成功极其重要的。这不是一般的人力,而是对个人和企业成功极其重要的,从此我们可以看出以下几点,第一,他是行为,就是行为必须能观察出来;第二,他是相应的知识,技巧工作能力;第三,他是跟企业、跟个人的成功紧密相关的,这是从这我们能看到的几个问题。当然Boyatzis有一个观点,他讲的什么是胜任力呢?它是个体的潜在特征,那么可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识,当然我们讲的他强调个体的特征,不是一看就能看出来,胜任力怎么样?它是一种潜在的,再往下延伸来讲,这跟McClelland的观点是相吻合的,既然是潜在的特征,要衡量出来,那么怎么去衡量呢?要有一些外在的来衡量它,什么是外在的?就是行为,要通过一定的行为来观察,所以从这个意义上来讲Boyatzis跟McClelland是不矛盾的,而是相吻合的!
同时可以看看Spencer,关于胜任力模型的阐述有很多,下面就举一些有代表性的来讲一下,Spencer怎么解释胜任力?能将某工作(或组织文化)中有卓越成就者和表现平平着区分开来个体的深层次特征,可以是动机,特质,自我形象,态度或价值观,某领域知识,认知和行为技能,即任何可以被可靠计量或计数的,并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。那么可以看出来,Spencer他核心讲的是一定要将绩效优秀者和绩效一般者区分开来,这是他的第一要点,当然怎么分开来,讲的它是一种生成性特征,从这一点来讲他跟Boyatzis的想法是一样的,它是一种生成性的特征,他这种特征同样他也论述了谁是动机,特质?自我形象?态度?价值观?当然包括知识,行为技能等等,而且Spencer跟McClelland的观点也相一致,他讲的这种生成的特征应当是可以被可靠测量或计数的,并且能将绩效优秀者和绩效一般者相区分的,个体特征也许能被可靠测量或计数的,三个比较有代表性的研究学者对胜任力那么的一个定义。
结合我们所说这个三个权威专家对胜任力定义,对胜任力的含义作一个简单的小结,什么是胜任力?首先从翻译的角度来讲,胜任力又可以翻译为人力素质,资质。这种胜任力特质,必须是工作中与优秀业绩有直接关联关系的,可观察,可衡量,可指导的个体特征。同时影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面,而胜任力特质强调的是它们在工作中的具体表现,即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。那这就是在McClelland的定义当中也强调到这一点,他是可以用行为来表述的,这种是我们可以看见,是可以能做出来的,但如果从胜任力的角度的角度澄清了成功的管理者的基本特征,对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便;同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引,这就是我们要讲的意义,就是说从胜任力的角度对一个成功管理者的基本特征有了一个认识,那么对于他的未来发展就能作出比较准确的预期。这用到我们现有的人才招聘来讲是完全适用的。现在在招聘的时候,确实要注意这问题,例如,同样是高校的大学本科毕业生,有清华有北大的还有其他学校的,都是名校的这个毕业生,怎么去选拔呢?那要看潜力,通过什么来看潜力?不能主观的说,谁的能力强,要有一个衡量标准,这个标准就是胜任力,胜任力含义的一个简单的小结。

小结

胜任力(Competency)又可翻译为能力素质、资质。胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面,而胜任力特质强调的是它们在工作中的具体表现,即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。

首先他是一种能力素质,资质,这种能力素质是可观察的,而且与优秀的绩效有直接的关联,这种特质必须是可观察的行为表现,这是胜任力的一个基本定义。

2.胜任力的特点

胜任力的特点跟胜任力的定义是紧密相关的,胜任力的第一个特点是什么?
一、深层次特征,Spencer和Boyatzis都明确提到这个问题,胜任力是跨情境、跨时间的行为或思维风格,它是人格中相当深层次和持久的部分,能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为,胜任力第一个特点是深层次特征。这个深层次特征就决定了他不是一个人在某种环境下的行为,他应当是在广泛的环境工作中的行为表现,就是说他有持续性,持久性,是一种深层次的东西,不是简单的表面问题,所以我们讲的对胜任力的分析,对一个人的能力分析,从表层分析,就像最开始技能,完成某工作,所需要的人力包括脑力的、体力的,这个比方说搬运工,他必须有体力能搬动,例如技术操作工,他必须具备一定的技术操作能力,这是技能。 
 
二、知识,对某职业领域有用的信息,例如我拥有某些知识,但地理上的知识用在医院管理上就不适应,不是有知识就管用,必须是对某职业领域有用的信息,例如医院管理人员虽然是管理岗位,那么有关医疗有关医院的相关问题就必须了解,就是说对医院的卫生工作者那么这个工作领域的相关信息。

三、社会角色,个体力图向他人呈现的形象,也就是作为一个集体的管理人员在这个组织当中,在整个社会的管理当中,所扮演的角色,医院管理人员,在医院的组织方案当中是一个相应组织的决策者,同时又是一个服务者,是一个管理者,是要实现组织的目标,而不是个人的目标,要有一个社会角色的定位问题。

四、自我概念,这是在深一层次的,所谓自我概念就包括你的态度,价值观念和对自己身份的认知,这是态度价值观念,更深一层次的问题是特质,身体特性和对不同情境的一致性反应机制,特质,对身体的特质,更进一层,就是魅力型,光环型等等。那么最深层次的是动机,就是我们要做什么事情,动机是引发外显行为的持续的想法和愿望,这种动机是最深层次的问题,胜任力就包含这些东西,生成这些东西,所以我们胜任力做一个简单的区分。

人的个性就是一座冰山,这个海平面上的是知识和技能,以下的是社会角色,特质和动机,那么胜任力是什么呢?胜任力是能将某一种职位有卓越成就者与表现平平者区分开来的深层次能力特征,也就是海平面一下的社会角色,自我认知,特质和动机,可以看一下,优秀的干部、优秀的管理人员从外显的可见的能力特征来讲,都必须是大专以上的管理专业,十年以上的工作经验,这是作为干部或优秀干部都具备的这个能力,但是,对优秀和一般管理人员我们的一个很大区别,就叫胜任力特征,就是说生成的这个胜任力特征来讲优秀的管理人员、优秀的干部,他在处理社会角色方面,他善于去探讨和启发下属怎么做,而一般的管理人员、一般的干部他只是希望通过权威来要求下属怎么做,一个是探讨和启发,一个是权威和要求,那么在自我认知这个问题上优秀的管理人员、优秀的干部他更多的思考团队,我们可以做好,一般的管理人员、一般的管理干部,他讲的是自己,而不是团队,我们讲的在特质方面优秀的管理人员他更多的从宏观的角度,一般的管理人员从个人主观的意义上来思考问题,优秀的管理人员在动机上讲他会追求权利,一般的管理人员会考虑个人功绩个人功效,他考虑的不是组织的发展的问题,从这个角度来考虑,外显的知识技能已难以判断人的潜能是否胜任职位的要求,胜任力必须通过动机,特质,知识,技能等综合能力衡量标准来,需要记住的是一种能力衡量标准,来显著区分优秀与一般绩效的个体特征,所谓外显的浅层次的可见的这种能力特征容易培训的可以培训的,也要清楚这种生成的特征是不易培训的,他用于我们选拔的时候考虑的时候是很重要的,有些人的能力胜任力问题不是通过培训可以解决的,这就是胜任力研究的一个重要意义所在,这是我们讲的第一个特征,胜任力的第一个特征是深层次的特征!

第二个特征是因果联系问题,因果联系问题怎么理解?其实一个人的知识,技能,特质,个人的胜任力问题,工作绩效要有因果联系,中间的连接点是行为,也就是胜任力通过什么来看胜任力,通过绩效,就是你能不能实现绩效,能不能实现这些优秀绩效的这个特质,要有因果关系。
胜任力的重点表现形式是行为描述,要把胜任力和工作绩效这个直接因果关系联系在一起,中间要考虑行为描述问题,作为在海平面以上的知识,技能是容易判断,可以培训改进,对管理中高层人员,通过知识技能是没有办法判断绩效的,可以培训改进,但没办法预测他的高绩效问题,对于中层的中间层面的行为习惯是可以观察的,通过有些方法可以评估判断,可以引导发展,以高绩效高度相关,也就是我们的因果关联,所以说素质模型也就是胜任力模型的重点是表现形式,是行为表现形式,更深层次的特质,性格特征,动力,动机,它是隐藏更深的全变形,通过行为习惯反映你高绩效有一定的联系,这是更深层次的问题,所以说研究胜任力的一个衔接点基本出发点是行为跟绩效有高度相关的这些行为可以通过有效办法来评估和判断的,这是胜任力的第二个特征,因果关联胜任力与工作的因果关联,基于行为描述的这个因果关联。

胜任力的第三个特征是,参照效标,什么意思?当选用某种标准的准则,完整的胜任力,使胜任力能确实能够预测个体实际工作绩效的好坏,例如,卓越绩效:前5%-10%人数的工作绩效,我们定义为卓越绩效,那么一般的合格绩效最低能接受的工作绩效,胜任力必须用作参照效标,例如这个人很优秀,但哪方面很优秀,这个必须能被大家参照,来学习来提高来改进,这就有一个效标作用,胜任力就是如此,就是大家可以学习你你是一个参照效标,通过你来评价通过你来衡量,他做的哪里比你更好,哪里比你更胜任,他做的哪里不如你胜任,这就是参照效标的问题,对于绩效来讲我们要评价什么是好绩效什么是一般的绩效,就要考虑一个标准啊,例如讲前5%-10%人数的工作绩效,就是干的比较好的5%-10%人数的工作绩效作为卓越的绩效,要树一个参照效标,跟他来相应的对比,比较来得出相应的结论。这是胜任力的第三个特征参照效标。 
 
3.胜任力的类型

胜任力类型的阐述有很多,也有很多的方法,第一种方法是通用性-专有性 ,如图所示,把胜任力分了三类,第一类是通用性胜任力,第二类是核心的胜任力,第三类是灵活性的胜任力,那么怎么理解这个问题,例如一般管理人员不管院长还是副院长,包括这个中层的管理人员,科室的主任,他们肯定有一些胜任力能力,沟通能力也是胜任力能力,包括基本的责任心。核心胜任力就不一样了,院长他核心胜任力包含战略谋划,而对于医院的基层的管理人员或稍微底层一点的,那么这个战略谋划能力就不是你的通用能力,你的核心能力是贯彻执行,就是工作细致性,工作有计划性,不是高层工作规划性的问题,这是核心胜任力问题,对不同地区,不同医院,不同环境,不同组织文化,院长和院长之间还有一些灵活性的胜任力,同样是院长,他核心胜任力是一样的,那么这种灵活的胜任力是基于特定的组织文化,组织环境来得出来的。

第二种叫做基准性-鉴别性,所谓基准性胜任力就是说能够实现合格的这个绩效能力 ,至少必须达到的标准,这是基准的胜任力,能够实现合格的绩效,那么鉴别性的胜任力,要实现卓越绩效必须具备的这些有鉴别性的胜任力,不是一般的,这个胜任力要把绩效优秀者和绩效一般者区分开来,那么这个区分开来的鉴别胜任力这就是鉴别性的胜任,这是第二种方法,基准胜任力和这个鉴别胜任力的区别。

第三种类型核心胜任力共享性胜任力的区分,所谓共享性的胜任力也就是具有共同性的东西,也就是基准性的通用性的,那么核心胜任力具有独特性的有鉴别性的,有核心的,所以从这个角度来讲,所谓通用性和专有性,共享性和核心性,基准性和鉴别性,其实三者基本内涵相同,也就是有一个做好一般工作的基本的共享的通用的这种胜任力,同样也包含这些核心的能够鉴别的这个优秀的这个胜任力,对于每个人来讲,每个岗位,每个职位,都有一个完成基本任务的基本通用能力,也有一个要实现优秀绩效的核心能力,那么每个人恰恰需要,一打好这个基本通用的基础,二有针对性的去提高自己的核心胜任力。

重点内容提示:胜任力一个定义,一个特征,一个类型,三个问题。

(二) 医院管理人员的胜任力模型

Boyatzis在分析胜任力的时候,他建立在管理人员胜任力通用模型,包括6个特征群以及下属的19个胜任力,例如Boyatzis构建21项基本的个人胜任力和胜任力字典,建立了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类行业的通用胜任力模型,通用胜任力模型,还需要有一些鉴别性的,核心的,这种胜任力,例如专业技术人员跟企业家不一样,跟销售人员也不同,跟社区服务人员也不一样,但是对于医院来讲也是如此,管理人员跟主治大夫跟主治医师又不一样,内科跟外科也不一样,耳鼻喉科跟五官科或者内科也不一样,这就是每一行业每一领域每一个岗位,都有相应的胜任力模型,就是必须具备一定的胜任力特征。
胜任力模型,欧美国家的大公司,从二十世纪八十年代就开始对胜任力模型进行实践,世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任力模型特征的实践,这是欧美公司的特点,在全球化趋势日益加强和我国加入WTO的大背景下,医院也将面临更加激烈的竞争,因此,加强干部队伍(管理人员)的胜任力建设意义非常重大。

总结
※ 综上所述,胜任力的基本内涵,就是胜任力是一种深层次特征,它是个人的这种动机、个性、社会角色,这种深层次的特征又必须通过可衡量的可观察的行为来表现,他跟工作绩效有直接的关系,有直接因果关系,这是所讲到的第一部分。

二、医院管理人员胜任力模型

(一) 医院管理人员的身份属性

医院管理员的胜任力模型,它是专门针对医院的管理人员的,医院管理人员有什么特性呢,可把它归结为三个,第一个是政府管理国有资产的代表,多数公立医院是如此,也有一些私立医院,它不是管理国有资产,但是今天中国多数的医院都属于国有管理医院的管理国有资产的代表,它是一个管理者,甚至是一个法人。第二点医学专家担任医院管理人员相对于其他人员,有一个很特殊的地方,他是一个管理者,又是一个医学专家,具有一定的医生属性。第三,是医院的法人代表管理干部,他具有管理者的属性,首先前面他是一个国有资产代表,又是医学专家,又具有了管理者的属性,我们首先就要把握这个问题。

(二) 医院管理人员胜任力模型
















医院管理人员的胜任力模型大概要包含哪些层次呢?首先,全员的核心胜任力问题,也就是所有医院和部门所有的角色和工作岗位,都需要具备的根本特点和品质,凡是医院的管理人员,都必须具备的根本特点和品质,这是基本的管理能力,基本的医学常识。是全员的核心精神力,这一能力在很大程度上是天生的,就是全员都有的核心精神力,核心胜任力。第二是专业胜任力的问题,就是履行一个医院特定工作岗位或角色必须具备的相应的服务,辅佐流程,技术,应用的这些知识和能力,医院管理人员还有一个胜任力,领导力问题,就反映医疗行业或医院的知识和履行不同的责任所必须具备的通用技能,这一能力所有员工都具备,只是不同程度的员工熟练程度不一样,通过以下行为可以提高其熟练程度,通过培训,工作积累和经验,这一点,和专业的胜任力是一样的。医院管理人员的胜任力模型,到底医院管理人员应该具备什么胜任力呢?在这里给大家介绍一个调查结果,这是07年长春的卫生部交换的一个关于公立医院院长需要条件以及职责,全国各省的公立医院院长的管理能力的调查,调查结果表明,医院管理人员,尤其是医院院长的胜任力模型包含三个方面,第一个是组织领导能力。组织管理能力,作为医院的领导,医院的管理人员,必然需要具备一定的组织管理能力,第二个是基本能力,胜任力必须有一些通用的共享性的东西,就是必须具备这个基本能力。当然也包括胜任者个性的一些特征,调查主要是以问卷的形式,罗列了一些能力,特征,通过大家的选择,来选出大家心目中公认的医院管理人员应当具备的那些能力,基本能力是六个指标,个性特征是七个指标。

比如组织领导能力,第一个指标是驾驭全局的组织指挥能力,从医院的院长来讲,要驾驭整个医院的组织指挥能力,从医院的办公室主任来讲,要驾驭办公室整个范围的组织指挥能力。第二、知人善任的选人用人能力。第三是团队建设能力。第四个是应对突发事件能力,现在涉及医疗事故,医疗分享,医疗的突然事件越来越多,发生的频率和影响也越来越大,这都需要具备应对突发性能力。第五是依法行政及政策执行能力,不管是公立医院还是私立医院,都有一个遵守法律问题,作为公立医院来讲,更多还要体现依法行政及政策执行能力,作为院长和管理人员,必须有这个能力。第六是求真务实及创新能力,这个也是组织能力很重要的一个地方。第七是政治鉴别、判断力, 医院不管是国有,公立医院还是私立医院,要体现一个公共服务问题,体现一个非盈利的问题,就有一个政治鉴别和判断力,但这个能力跟建设和谐工作氛围的能力也相关。作为一个管理人员,作为一个医院院长,中高层干部,要有一个营造良好的和谐环境,建设和谐工作氛围的能力,这是组织领导的八个能力。

医院管理人员的六个基本能力,第一是逻辑思维能力,第二是沟通说服能力,观察能力及获取信息能力。归纳判断和实际分析能力,还有解决实际问题能力。第六个我们讲的是战略决策能力。

个性特征的七个指标:合作性,显现整个特征的重点,摆在第一位。第二是心理素质。第三点自信心。第四个是主动性,就是工作的主动性。第五个是洞察力,就是对周遭事物的敏感,判断的洞察力。第六,廉洁性。对于管理人员,尤其是医院的管理人员,廉洁性尤为重要。最后一点是思想品质,医者父母心,医院直接关系到一个人的生命健康安全,关系到人的生老病死等相关问题,医院管理人员的思想品质,非常重要,不可忽视。组织领导能力的八个指标,基本能力的六个指标和个性特征的七个指标,看起来好像有普及性,但是这个是建立在全国医院管理人员,院长的调查形成的一个数据,形成的结果。

这个调研的情况,包括医院管理人员通用性,通用性胜任力的指标体系,成就动机,不管是高层还是中层还是基层管理人员,都要有一个成就动机,包括成就定向,主动性。还有助人特征,医院的公益性质决定助人为乐,医院以患者为本,助人特征包括对患者和服务的定向。影响特征,包括你对他的影响,组织特征意识,建立关系。管理特征,也就是指挥,作为管理人员的指挥能力,小组的合作精神,团队培养他人的意识,小组内的领导能力。认知特征,包括我们讲的医学专长,医院管理人员不一定医学方面一定挺专,毕竟医院有它相应的特点,医疗方面的专长,包括我们讲的分析的思维,包括信息的寻求。个性特征那就包含,自信,自控,灵活性,组织承诺的问题,例如医院方面的动手术,敢不敢动手术,是经验的积累问题,自信心的把握问题,包括很繁琐的整体面对很多患者的询问和咨询,甚至是不理解这样的问题,能不能自控,能不能服务好,包括对医学队伍,管理服务等等。这是通用性的指标体系。

还有一些鉴别性的,比如:主动进取方面,成就动机。主动性,概括性思维问题,包括工作组织方面你对他的影响力,团体的意识,你在群体当中能否扮演领导角色,相对前面的通用特征之余的一种鉴别性思维能力,鉴别性胜任力。

小结

医院管理人员的六个基本能力:1.逻辑思维能力2沟通说服能力,3观察能力和获取信息能力4归纳判断和实际分析能力5解决实际问题能力,解决实际问题能力6战略决策能力。个性特征的七个指标:1合作性2心理素质3自信心4主动性5洞察力6廉洁性7思想品质

(三) 医院管理人员的胜任力模型的构建

医院管理人员的胜任力模型,从四个维度,第一个维度,知识能力基础,海平面以上的维度一和维度二,维度二是管理技能,知识能力基础就是有医学专业知识基础,医学专业支持,包括学习能力,概括思维。维度二管理技能是计划,组织,质量管理,协调,谈判,应变,这是管理技能。第三是工作组织,就是所谓的特质,性格行为习惯,团队建设,发展关系,影响他人沟通、激励、辅导、授权、对客户(患者)服务能力和意识。工作组织也可以理解工作角色等等相关的内容。第四维度是个人品质,就是特质,动机,是你的主动性、诚信、成就动机、创新意识。

医院管理人员的胜任力模型构建。也是分两个问题,一个是医院管理人员的胜任力模型构建的步骤,另一个我们还要了解评价技术,就是我们怎么去评价,怎么去确认医院管理人员的胜任力。一个是构建的步骤,一个是评价的技术。医院管理人员的胜任力模型构建,首先要明确这个构建要实现什么目的,就是我们构建后这个胜任力模型是什么样子的。


胜任力模型是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式,工作方法。操作流程主要包含三个方面的工作。第一是建立胜任力模型,也就是我们讲的构建胜任力模型,它是指,胜任力在理论的指导下,严格按照胜任力方案的操作要求,在分析医院的发展要求和文化特点基础上,通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比,来提取医院所需要的胜任力。第二部分是建立测评系统,根据胜任力模型所确定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求,设计能有效的判断个人是否具备的胜任力条件以及发展潜力的胜任力工具,包括我们讲的测试问卷、面谈方法、分析流程、一些测试的软件,要建立一个测评系统。第三个是建立应用系统,根据胜任力模型的要求和测评系统的结果,建立有针对性的应用体系。(包括按照胜任力的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等),医院管理人员的胜任力模型构建最终这三个问题,一个是建立模型,第二是建立模型测评系统,第三要建立应用系统。这是医院构建胜任力模型的工作。



具体流程,见下图表格。第一步,定义绩效标准,胜任力必须是一种参照校标,我们要评判一个人,具不具备胜任力,我们首先要制定绩效标准。但绩效标准必须是客观的,不是主观选出来的。产出、赢利、质量,还包括上级的评定。对一个人是否胜任,有一个标准加以衡量。第二,确定效标样本,1、优秀的绩效者。2、一般的绩效者。优秀的绩效者必须相对一般的绩效者来分析,就是要确定校标样本的问题。3、获取数据资料。包括通过行为表现的反弹法,专家小组讨论,问卷调查,Delphi法,专家的RGT等等。4、编码和分析数据。这是专业性比较高的。5、适应相应医院、相应组织、相应企业的胜任力模型。建立完胜任力模型,我们要进行验证。确定这个胜任力模型是否有效,和医院实际是否匹配,需要验证一下。验证还包括交叉的效度验证,实证的效度验证。

1 胜任力模型的构建的步骤和方法

第一,定义绩效标准  绩效标准一般采用专家小组讨论的办法来确定。 专家小组讨论主要是由优秀的领导者(卫生管理机构、医院院长、中层管理)、医院人力资源管理层和研究人员组成的专家小组,就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力行为和特点进行讨论,得出最终的结论。“上级提名”也是可以采取的。 虽然较为主观,但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法,还包括客观产出、盈利、质量、患者满意度等等加以衡量,还有同事360度评估的满意率。

第二,选取分析确定效标样本 根据岗位要求,在从事该岗位工作的员工中,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查,假设单位中年终评优秀的这些人,从中随机抽取,来确定相应的校标样本。

第三,获取效标样本有关胜任力的数据资料 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术,它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例,包括成功事件、不成功事件,并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。通过行为事件反弹法科学的评价,衡量一个人的胜任力来获取相应的校标样本。

第四,建立胜任力模型,编码和数据的分析过程。建立胜任力模型,几个步骤,通过行为访谈报告提炼胜任力,第一步,对行为事件访谈报告进行内容分析。第二步,记录各种胜任力在报告中出现的频次。行为反弹报告最根本的点就在计算频次,通过频率,可以看见一个优秀的和一个一般的在哪些方面出现的频率比较多。 第三,然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较,找出两组的共性与差异特征。 第四,根据不同的主题进行特征归类,并根据频次的集中程度,估计各类特征组的大致权重。进一步确认素质的等级。 胜任力模型构建的大体流程,后面还有验证胜任力模型,需要通过交叉的效度验证,实证的效度验证。

举一些关键岗位胜任力模型的范例,例如:医院办公室主任胜任力模型构建。包含内容:一、计划与组织 通过设定目标以及预测需求与优先性,根据医院的需求有效的组织与计划工作 二、达成成果 对个人处理好事情保持高度的责任感 三、政策、步骤与流程 遵循医院的工作程序与指导达成目标 四、团队工作与协作方面要朝着共同的目标高效的工作,并与他们协作。 五、管理他人 指导并领导他人共同实现医院办公室目标,辅导和发展他人,为他人提供建议、帮助、指导与反馈,鼓舞他人进行与工作相关的胜任力的开发以及长远的职业生涯发展。关系管理,与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。 冲突管理,管理人与人之间的冲突,有效处理敏感问题。人际沟通,与医院办公室内外的人清晰、有效交流。专业技能,对医院的专门要求,具备必要的医学技能、知识与能力,以便在特定的工作职能中有效工作。


计划与组织 通过校标的验证,行为评测的统计,设定目标以及预测需求与优先性并根据医院的需求有效的组织与计划工作,具备计划与组织能力的人,能有效的管理他们的时间以及他人的时间,能有效处理多种需求与时间趋向,他们识别目标,开发计划,预测时间并追踪进度。协调内外,上下相应问题,时间把握,目标识别,时间安排上能力要很强。代表行为,确立可行目标并控制目标实现的进程,确定运营优良的管理工作程序及步骤,针对预测可能碰到的困难制定相应的计划,有效的利用时间

2 医院管理人员胜任力模型的评价技术

医院管理人员的胜任力评价的技术,目前通用比较多的 O*NET的调查技术,其他问卷调查法,行为事件反弹法,Delphi技术用的比较多的,汇编栅格技术,团体多层次评价技术,专家访谈方法的运用,涉及的技术专业性比较强,介绍几个我们比较熟悉的方法。

1)O*NET工作分析问卷

人员要求 (基本技能 跨功能型技能 知识 教育)

经验要求 (培训 经验 证书)

职业要求 (一般工作活动 工作情境 组织情境)

职业特定要求 (职业技能、知识 任务、职责 机械、工具和装备)

职业特征 (市场信息 职业前景 薪水)

人员特征 (能力 职业价值观 兴趣 工作风格)

衡量胜任力,测评胜任力要从多个维度,包括人员要求,经验要求,职业要求,职业特定要求,职业特征,整体来讲就是一个特征,一个要求。

2)行为事件访谈

行为事件访谈是一种开放的、行为回顾式的探察技术,它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境,详细地描述当时的情境和任务是怎样的,自己当时是怎样想的,感觉如何,想做什么,确实又做了什么,结果如何。

行为事件访谈是关键事件法加主观统觉测验。

行为事件访谈的实施要求,用的比较多

A.访谈者事先不知道访谈对象属于哪一类效标组;

B.让访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的工作经历的事例片段(3个正面问题,3个负面问题),包括当时是怎样想的,感觉如何,又是怎么做的;

C.访谈通常需要较长的时间,一般需要1-3小时;

D.访谈者需要接受专门的技巧训练;行为事件反弹法主观性比较强,因此对访谈者的专业性、专业能力、把握能力有很高的要求,访谈者需要进行专门的访谈训练

E.对访谈的内容需作录音记录,并整理成有统一格式的文稿

3)专家焦点访谈方法(FGI)

针对医院系统来讲,专家小组由卫生管理专业的教授、卫生行政单位的领导和医院主要领导组成,围绕胜任力焦点问题展开访谈,通过专家咨询,让专家打分,得出专家认可的胜任力绩效考核要素指标。

确定胜任力的操作原则

保持独立性:内涵要明显区别于其它胜任力;不要互相重叠;所识别的胜任力要具有元素特征

重复性:所代表的行为模式在现实环境中有一定的出现频率(个人、群体)

同质性:包含的内容要相对一致;不能互相矛盾

识别胜任力 标准要明确,有特定指向 一、必须能区别一般性绩效人员和出色的优秀绩效人员相应的能力,这就有一个基点性问题 对未来战略发展的要求,根据未来发展战略的要求,需要提升什么样的能力,最根本意义上讲要增强性,最优秀的人也需要提高,根据未来发展的战略要求,这是识别胜任力的问题。

胜任力模型的工作流程

一般个人访谈——可以直接了解对胜任特质的意见,主要针对高层领导进行

行为事件访谈(BEI) ——对职位相关者进行个别访谈,着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件

小组座谈——由职位的相关上级共同按照一定程序就职位的胜任力特质和行为表现进行讨论

问卷调查——适用于规模较大的调研和定量的分析

专家讨论——由胜任力研究专家提供意见,可以吸取来自不同医院的经验

最终的得分情况

素质能力评估流程,通过同事,客户(患者),多渠道的评估组形成一个结果(50%),加上上级评估组(50%),形成一个核心特质,往往是7到8个核心特质,以及相应的专业素质,最终得出汇总的分数,就是我们讲的胜任力模型构建的基本步骤和评价方法。

总结

※ 综上所述,医院管理人员胜任力模型的具体指标,包括组织领导能力、基本能力、个性能力指标等;掌握医院管理人员胜任力模型构建步骤和评价技术,以及确定胜任力的操作原则和工作流程,掌握医院管理人员胜任力模型的评价技术。

医院管理人员胜任力模型设计与应用(下)

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