基础医疗也可以这样做！

首先是成本优势。美国的全科医生数量一直在减少。据Association of American Medical Colleges估计，到2020年，美国的全科医生缺口将达到4.5万。同时，维持全科诊所独立经营的成本也逐年攀升，包括用人成本、政府对电子病例要求导致的IT成本和运营维护成本，这让小诊所不堪重负。相比之下，快速诊所的优势就是成本，工作者是执业护士或助理医师，这两者在美国同样素质很高，且能够满足小病需求，但用人成本低于医生。

第二，不用为顾客发愁。零售诊所往往设在超市和连锁药房。这些地方拥有较好的地理位置和强大的客流，这有利于他们获得稳定的用户群。而且零售商往往拥有药店或者自身就是药店，劈出一角展开业务比新开诊所要低很多。这些布点的优势是已经做过人流量测算，是社区、商务区最好的布局之处。这样的位置布局容易为用户提供一站式的服务，捆绑产品和个性化医疗工具，包括线上和线下的服务。

此外，一站式医疗服务将成为主流。一站式服务不仅包括诊疗和药品，随着第三方检测中心与基础医疗合作的展开，检测也将被完全包括进来。随着远程医疗的发展，零售诊所还可以借助远程的手段帮助用户去解决一些更为复杂的问题。同时，随着移动医疗的发展，这类诊所也可能成为移动护理和健康管理的服务站，为周边的用户提供长期服务。

零售诊所与大医院并不矛盾

大医院和零售诊所之间的关系并不是竞争，而是由零售诊所为大医院输送病人，作为入口。美国的医院更关心成本控制下扩大盈利空间。如果让一家大医院每天重复去看大量感冒病人，对于美国的大医院而言是对一种资源的浪费，而且也不是最赚钱的业务。他们认为，医院将无法合理运用其优秀的专科医生资源，也就无法在服务上体现自己的价值。大医院想要竞争的是真正有专科需求的病人，比如有慢性病、大病和手术需求的病人。一方面可以用自己的医术来差异化竞争，另一方面通过真正的专科训练，培养出最优秀的医生，进一步良性循环增加医院竞争力。

作为第一道守门人之一的零售诊所，可以帮助大医院增加和病人接触的节点。比如，CVS的快速诊所以片区为单位和当地的医院合作，共享病人病例，便于转诊，还为慢性病人提供长期的用药指导、预警、辅助治疗等服务。对于医院来说，药房是慢性病人必然光顾的地方，且病人选择药房的理由很大程度是地理位置，这种相对忠诚性让医院和连锁诊所的合作能够更好地“捆住”病人，不让其流失，并保证追踪到病人，保证其疗效。这也是长期降低复发率、避免再住院的重要环节。

美国的大医院和零售诊所并不矛盾的核心原因在于两者提供的服务不同。大医院通过高利润高技术的服务来赚钱，而零售诊所通过量和稳定客户群来赚钱，两者都受到奥巴马医改的影响，都需要大力控制成本才能保证盈利空间，这才迫使他们有动力抓住自己的核心业务，而不是靠面面俱到导致效率下降。因此，大医院和零售诊所是合作关系，在整个控费为核心的体制下相辅相成。

基础医疗零售化也适用于中国吗？

零售化强调统一标准，就如同连锁超市一样，不同品牌的超市对于规模、经营范围、厂址都有一定的要求。目前中国的基础医疗缺乏好医生、设施和必要产品。可以借助零售化理念进行集中采购和标准化培训。按照统一标准培训医生，使得医生的技术能力和服务模式都可以按指定标准进行，这对服务能力相差很大的基础医疗机构来说极为重要。此外，采购也可以统一进行，量的优势有助于价格谈判。

零售化通过让市场来调控可以更好地满足患者的需求。类似超市的选址，零售诊所需要通过人流量和人群特性测算，决定每个选址不同的定位。比如老社区可能更需要康复和上门服务；而年轻社区则可能需要儿科门诊以及下班后延长门诊；商圈则需要快速有效的日间门诊和慢性病管理。就像超市不同门店的供货一样，零售基础医疗需要测算每个不同片区/点的人群分布，进行服务定位。市场会决定每个点的不同特色。

零售化有利于品牌营销以及基础医疗和大医院之间合作的谈判。用零售的品牌理念去运营基础医疗非常有利于建立形象。目前的基础医疗在管理上缺乏创新，根本不能和用户互动。只有在建立市场品牌和口碑之后，做大量才能够产生和大医院谈判的筹码，这样转诊、会诊、专家通道才有可能。

零售化是一种新的基层医疗运营模式，需要有医生去做，前提是国家给予医生执业的自由。