“劳动强度降了，操心的事儿却多了。”短短一年间，山西省高平市人民医院儿科主任李清就切实感受到了医院的变化，同往年秋冬季节人满为患相比，如今医院儿科就诊秩序井然。如此反差，恰恰是山西省推动县乡医疗卫生机构一体化的成效之一。
高平市是全省首批医改试点县，2016年4月29日正式成立高平市人民医院集团。放眼山西，这样的医疗集团已在50个县落地生根，并将在年底前实现全覆盖。为何选择“县乡一体化”作为医改突破口？该模式能否在中西部地区复制？近日，健康界跟随国家卫计委对山西医改进行调研，试图寻找答案。
体制上“闯关”
上级医院人满为患、一床难求，基层卫生院门可罗雀，无人问津，基层医疗机构发展两极化，日趋成为各地基层医改的难题。而山西医改的破题思路，从体制改革入手寻求突破。
通过将县医院、乡镇卫生院、社区卫生服务中心整合，组建为一个独立法人的医疗集团，强化政府举办监督职责，落实医疗集团经营自主权。以高平市人民医院集团为例，集团以高平市人民医院为总院，整合了16个乡镇卫生院和446个村卫生室，打破体制的藩篱，实行行政、人员、资金、业务、绩效、药械“六统一”管理。同时，集团委托分院对所属村卫生室实行聘用、考核、工资、药品、设备“五统一”管理。
从以往的相互独立、各自为政，到如今医疗集团“一家亲”，最直观的改变就是药品目录“合二为一”。“在分院看病，也能用上和市里一样的药品。”高平市人民医院河西分院院长牛素文向健康界介绍道，过去，药品供应都是乡镇卫生院各自采购，改革后全部由集团统一采购、统一配送，乡镇卫生院的基本药物类别扩大了，“如果遇到分院没有患者所需的药品，给集团打个电话，就会由专人配送到位。”
对此，国家卫计委体改司正司局长级监察专员姚建红认为，县乡医疗机构一体化改革，实际上是资源的重新配置，上下贯通形成合力，有利于实现分级诊疗，也有利于体现医改效果。
组建紧密型人民医院集团，反而比多个医疗机构相互竞争更有效率，令中央财经大学王俊教授连连称奇，“最关键因素是中西部地区医疗卫生人力资本的缺失，而通过‘县乡一体化’，恰恰促进了人力资本的流动，产生了规模效益，进而降低了成本。”
机制上“绣花”
管理体制理顺后，如何实现优质医疗资源下沉，高平市人民医院集团理事长李军感受到，机制创新已迫在眉睫。
2017年春节期间，李军在对南城分院实地考察时发现，该院硬件设施条件不错，开放床位30张，但每天接诊病人不足10人。彼时，与南城分院步行距离仅10分钟的市人民医院儿科，却因为秋冬季节迎来患儿就诊高峰，60多张病床却要接待近90名住院患儿。
能否通过科室技术输出，激活分院的医疗服务？在李军的脑海中，“一科带一院”的理念雏形初现。集团通过就诊旺季每天、淡季每周，派出由1名儿科医生和1名护士组成的医疗团队到南城分院，采取临床带教、专家坐诊、专题培训喝个性化指导等方式，积极帮扶南城分院开展儿科特色分院建设，效果显着。南城分院门诊人次同比增长230%，住院人次同比增长90%，业务收入同比增长 138%。
“一科带一院”的背后，是集团打造业务同病同治的意图。而通过人员统一管理、调配和考核，实现了集团内部人员能上能下；通过建立临床检验、心电诊断、影像诊断、健康管理、消毒供应、医疗信息六大中心，实现设备统管统配；药品通过“五统一”（目录、价格、采购、配送和结算统一）和“两票制”管理，实现同城同价等多举并措，集团实现医生、药品、病人“三下沉”，破题分级诊疗。
未来怎么走
“路径清晰，从供需双方发力。”国务院医改领导小组专家咨询委员会委员、北京大学公共卫生学院吴明教授如此点评山西医改，“无论是从顶层设计到推动管理体制改革，再到建机制和制度落实上下功夫，无疑体现出其改革的系统性、协同性。”
从多个医疗卫生机构个体变为医疗集团，在王俊看来，“县乡医疗卫生机构一体化”的未来，需要加强内部管理。“建立创新管理机制，尤其是绩效管理是当务之急。” 国家卫生计生委卫生发展研究中心副研究员赵锐认为，绩效考核机制要与医疗集团相适应，且动态化，“要将患者向基层分流的效果，基层就医占比和用药情况，是否同上级医院成为互补关系等纳入到对医疗集团的考核内容。”
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不错的.学习了.谢谢分享!
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