辽宁33家企业医院纳入华润 社会办医的天要变了？
2019-09-05 申佳 健康界
“悬在心头两三年的一块石头终于落地了。”本钢总医院副院长刘磊说道。8月29日，辽宁省国资委与华润健康共同签署辽宁省健康产业集团（下称辽宁健康）战略性重组协议，华润健康将以货币形式认缴集团控股公司的增资，达到控股地位。本钢总医院正是辽宁健康下属33家医院之一。辽宁健康由辽宁省政府整合6户省属国企所属33家企业医院组成，分布在沈阳、本溪等五个城市，其中包括本钢总医院等4家三甲医院，另有三级医院1家
“悬在心头两三年的一块石头终于落地了。”本钢总医院副院长刘磊说道。
8月29日，辽宁省国资委与华润健康共同签署辽宁省健康产业集团（下称辽宁健康）战略性重组协议，华润健康将以货币形式认缴集团控股公司的增资，达到控股地位。本钢总医院正是辽宁健康下属33家医院之一。
辽宁健康由辽宁省政府整合6户省属国企所属33家企业医院组成，分布在沈阳、本溪等五个城市，其中包括本钢总医院等4家三甲医院，另有三级医院1家、二级医院10家、一级医院18家。
改制进入三年缓冲期，但134号文给出的企业医院四条剥离之路依旧不变：关闭撤销；移交地方政府，纳入公立医疗体系；接受社会资本的重组改制；在以健康为主业的国有平台上进行资源整合。
所谓健康为主业的国有平台分为两类。一类是由国务院国资委指定的六家国有资本托底平台，分别是华润集团、国药集团、中国诚通、中国通用、中国国投、中国国新六家“国字号”企业。
另一类是由地方国资委搭建的托管平台，如陕西、辽宁、浙江等地成立了省级健康医疗产业集团。辽宁健康属于此类，值得注意的是，其为全国唯一一家在整合省内全部省属企业医院基础上打造的省级健康产业平台。
“这样的合作肯定是好事，地方国资委搭建的平台和华润这样的央企合作，对亟待出路的企业医院是很好的方向。”上海交通大学医疗服务指数研究所所长曹健对健康界表示。
打包改制+国资操盘
曹健认为，打包改制是目前企业医院改革一个比较稳妥的路径，解决了国有资产评估难题；又可在打包改制之后，实行专业化、集团化方式管理，改变了以往只隶属于某个企业，粗放式经营的现状，有利于集中进行上下游产业链的整合、医院的重新定位以及资源的合理配置。在曹健看来，一次性整改效果更好，职工的接受度也更高。
相比较移交地方政府，资源整合和重组改制的改革路径则更具可行性。近年来，随着企业医院改制步伐的加快，不少地方的改制呈现出了“一次性打包改制”的特点。
2017年，国有企业晋煤总医院旗下原有7家医院被一次性打包改制；同年，河南能源化工集团有限公司所属医疗板块改制资产进行公开转让，30家医疗机构也被一次性转让；2018年上半年，上市药企通化金马也一次性收购了6家医院。
然而，华润健康既是辽宁健康重组的合作方，也是国资委指派的六家国有托底平台之一。
“打包整合+国资操盘”组合拳，在这一轮企业医院改制中并非独一份。
除华润健康外，同为六家国资托底平台之一的中国通用，旗下拥有通用环球医疗，同样将两类国有平台打通，通过与地方国资委搭建的平台合作，来承接企业医院改制。
2019年4月19日，环球医疗与天津国兴资本签署框架协议，就天津市国资委下属医疗机构统一整合发展，推动天津区域医疗服务水平全面提升达成共识。国兴资本是天津市国资委直接出资并监管的平台公司，承接市管企业混改剥离的职工医院、人力资源等资产，引入社会力量参与改革。
同样是一次性打包改制，由资本出面和当地国资委统筹有着天然差别，而纳入普通企业还是国企乃至央企。对于企业医院及其职工而言，自然是后者的接受度更高。
前不久备受关注的湖北江汉油田总医院院长实名抗议中标投资方海王生物的事件，即因女院长发布网络公开信、医院职工进行抗议请愿，最终以上市公司海王生物退出收购告终。
“出于保护国有资产不流失的考虑，出于企业医院职工接受度的考虑，当地国资委统一打包改制是一条好的出路。”曹健说。
经健康界梳理，目前已经成立统一托管平台的部分省份如下。
全产业链集约效应
华润集团2019年上半年净利润增长31%，五大业务中大健康板块营业额上升最为显着，这一板块包括华润健康、华润医疗、华润制药，其中华润健康是华润集团推动大健康产业发展的主平台，重点统筹医疗、康复、健康教育与咨询、健康科技等业务，拥有丰富的社会资本办医经验和百余家医疗机构。
经过本次重组收购，华润健康成为亚洲最大床位数社会办医医疗集团，床位数超过25000张。
华润健康背靠华润集团，“全产业链”和“央企基因”是华润集团的特点和优势。刘磊表示，医院在药品供应等方面可以获得更强的议价能力，因为集团内的协同作用会更强。“医院在采购设备的时候，集团集体采购，议价能力就变强了。另外，从产业的角度，药品供应和耗材供应，由于华润集团里面本身就有华润医药，因此集团内部的一定会有一个很好的协同。”
这一点得到了广州艾力彼管理顾问有限公司庄一强的认同，“华润集团内部的集约效应，在采购和供应两端让旗下医院拥有明显的优势。”
早在一年前健康界就跟踪了解到，六家托底央企已紧锣密鼓地与企业医院的上级单位沟通。华润集团为此组建了专门的委员会作为承接企业医院改制的工作班子，归属华润集团董事长傅育宁直接领导。
待承接的改制企业医院数量多，而且组织形态及其治理结构错综复杂。“所以必须非常耐心，有负责任的态度，央企对央企坐下来认真沟通，确保国有资产不能流失，确保职工的稳定，确保医院持续发展。”华润健康集团总经理韩跃伟告诉健康界。
“企业医院会更愿意被国资收购，这一领域中民营资本很难做，怕造成医院的不稳定或者医生流失。”波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理夏小燕说，企业医院改制目前仍是国企或国有资本的主战场。
仔细梳理华润参与的国企医院改制，其主要是通过对旗下医疗资源进行产业化整合、企业化运作、专业化管理、市场化服务，打造系统、科学、先进的医院运营管理模式，以此激活医院的管理机制，激发医护人员的积极性。在提升“以患者为中心”诊疗服务水平的同时，降低医疗资源运营成本效率。
目前，华润正积极将该模式快速复制到医院运营和管理领域。
不再边缘化，能够让医疗成为主业，也是企业医院方的期待。“以前在钢铁集团里面，我们就是服务业。现在，我们在华润健康和辽健集团，医疗服务就是自己的主营业务，集团一定会从战略和资源上有所倾斜，我们会受到重视。”刘磊对此深有体会。
华润为何广纳企业医院
华润健康是参与企业医院改制最广、最深的医疗巨头之一。
赶上企业医院改制的早班车，华润有着属于自己的红利。早在2012年，华润获得徐州矿山医院的管理权，将三九脑科医院成功的管理模式复制到徐矿医院，改变管理理念、推行精益管理、调整学科架构、提升服务质量、变革营销手段……仅2年时间，徐矿医院成功实现了扭亏为盈，成为了企业医院改制和管理模式复制的样本。
查阅华润健康官网，在华润和辽健合作的通稿中释放出的信息，通过与辽宁健康的合作，华润健康正式进入辽宁，布局东北大健康产业，华润健康集团参与辽宁省健康产业集团混合所有制改革，并将东北地区总部落户沈抚新区，逐步形成“生得优、育得佳、活得长、治得好、走得安”全产业链医疗健康发展新模式。
健康界梳理华润在东北特别是辽宁的布局，发现早在2017年，华润置地东北大区就通过与辽宁省金秋医院战略合作签约，进入养老产业。
而2019年7月，华润集团董事长傅育宁、总经理王祥明赴沈阳出席了辽宁省政府与华润集团战略合作协议签约仪式。华润集团旗下电力、燃气、零售、啤酒、医药、置地等公司均与沈阳达成了战略合作协议，将在商业地产、零售超市、电力等多个领域进行投资。
此次华润健康和辽宁健关于企业医院的合作，即是“落实华润集团与辽宁省战略合作协议的重要内容”。
显然，“全产业链+央企基因”的华润集团要在东北下一盘很大的棋，一次性整体打包收购辽宁全省企业医院既是华润医疗健康版块的一步棋，也是华润集团整体东北战略的一部分。往小处说，华润在推进优质国企医院项目落地，进一步获取核心医疗资产，构建优质高效的区域一体化协作医疗体系，探索营利性专科布局。
除了顶级国资，没有任何一家社会资本有这样全盘布局谋篇的气魄和实力。
图虫创意-257831516830433302.jpg社会办医“群龙无首” ？
《财新周刊》2019年第8期的封面文章《国企医院断舍离》中称，对社会资本而言，参与企业医院改制被视为办医捷径。
庄一强表示这样的说法值得商榷。首先，现在放管服、报备制的背景下，办一家医院并不再那么难，不像以前开办一家医院，“一个证就值好多钱，相当于借壳上市”。
其次，改制一家企业医院，要看原先的基础条件怎么样，“如果医院是靠企业来输血，当然竞争力有限，而且如果医院有沉重的历史包袱，退休人员多、冗员多，花这些钱或者还不如去新建一家医院。”
第三，还要看企业医院所处的地段如何，“有些厂矿所属企业医院，在比较偏远的地区，远离中心城市，人口也有限，那么未来的空间显然是有限的”。
上述三条标准对于企业医院改制潮中试图抢占资源的多方资本而言，同样心中有数，因而优质的企业医院早就被争相锁定。
以位于北京的中国航天科技集团下属的几家企业医院为例，规模庞大，经营完善，其年收入相当可观。“北京航天总医院、航天中心医院等三家北京航天系医院的年收入可达50亿。”一位企业医院圈内人士告诉健康界。
而早在2018年1月，中国诚通就与中国航天科技集团签署战略合作协议，共同打造包括央企医院资产接收管理平台、运营管理平台和基金管理平台的“三位一体”的医疗发展模式。
新里程CEO林杨林曾经撰文，国有企业医院逐步告别时代，不仅是一次企业剥离办社会职能的行为，还是国运裹挟下社会资本办医的时代浪潮，更是打破行业阶层固化的历史性、系统性与制度性机遇。
然而，行业阶段固化是否真的会被打破？“能够和央企去谈整体合作，与一个省去打包参与改制，这样的机会基本上只属于央企。”一位上市医药公司参与社会办医的人士苦笑着对健康界说。
央企对央企（的合作），大多是双方高层“聊出来的”。一位托底央企参与企业医院改制的工作人员在健康界平台的撰文，也侧面证实这一说法。他称就自己的工作经验而言，若由双方集团层面牵头组织整体改革工作，成建制的进行改革，能够极大提高改革工作推进效率，避免医院在改革工作中既是被改革者又是改革推动者的尴尬处境和由此带来的工作效率低下。
图虫创意-131535744295652043.jpg关于是否民营资本在社会办医上空间被挤压，是否存在行业阶层固化，来自非公医疗机构协会的业内人士婉拒了健康界的采访，表示“这个话题太敏感。”
目前中国社会办医疗机构总数已经达46.6万余家，其中社会办医院数量达到了2.1万家，占全国医院总数的63.9%，但中国非公立医疗机构协会常务副会长兼秘书长郝德明认为社会办医现状是面广量大，群龙无首。
早前健康界在业内的调研，有观点认为，国有资本在社会办医中必将承担重任，“（经历企业医院重组后）实际上会形成由国有资本主导的多个医疗集团”，未来的医疗组织形态当中，类似六大平台这样以国有资本主导的医疗集团，将成为社会资本办医重要力量。
但除了华润、国药这样的国有资本外，也有复星医药、新里程医院集团等社会资本参与其中。企业医院改制三年缓冲期尚未定局，各方资本仍在积极整合资源，扩大规模，“万床户”频出。
“做大，还是做强，还是先做大再做强？”庄一强认为，这是值得当下医院集团思考的问题。
林杨林的撰文或可侧面回答这一拷问：“我们必须首先是社会资本办医的改革者和引领者，其次才是一家大型医疗集团。打破医生资源的供给垄断、改造医疗机构提供服务的质量、优化规模扩张过程中的费用控制、追求医疗市场的公益公平与效率、实现让人人享有更美好的健康服务，才是这一代大型医疗集团的终极使命。”
以这样的终极使命作为驱动，积极参与企业医院改制分享国运红利，多种资本背景的大型医疗集团浮现和逐渐成熟，社会办医“群龙无首”方可改变。
以林杨林的话作为全文结束：在这一十万亿级的医疗市场改革中，从庙堂到江湖，从政策制定者还是改制参与者，大家同在一辆高速行使的车上，谁也不是旁观者，谁也无法置身事外。
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