如何设计临床医生奖金方案？
2018-12-17 佚名 惠宏医管
近年，通过开展项目合作或者讲授绩效相关课程，与公立医院一线绩效管理人员接触很多，交流中发现他们最关心的问题集中在怎么给医务人员发奖金。比如奖金核算应该包括哪些奖励项目呢？科室成本怎么管控？医护比多少比较合理？还有更具体的，比如服务一个门诊人次应该分配多少奖金，诊治一个住院病人又应该分配多少等项目的点数？作为人力资源的一部分，医务人员是医院运行资源中不可或缺的部分，而临床医生更是实现医院永续经营最为
近年，通过开展项目合作或者讲授绩效相关课程，与公立医院一线绩效管理人员接触很多，交流中发现他们最关心的问题集中在怎么给医务人员发奖金。比如奖金核算应该包括哪些奖励项目呢？科室成本怎么管控？医护比多少比较合理？还有更具体的，比如服务一个门诊人次应该分配多少奖金，诊治一个住院病人又应该分配多少等项目的点数？
作为人力资源的一部分，医务人员是医院运行资源中不可或缺的部分，而临床医生更是实现医院永续经营最为核心的资源，自然成为绩效管理的焦点。医疗人员的行为将影响医院的技术水平、医疗质量、顾客满意度及社会形象。因此在设计医疗人员绩效方案时优先考虑如何体现医师价值、引导医师行为、促进科教发展、保障医疗质量、控制医疗成本。
近年的绩效实践证明，奖金是实现人员激励最为直接和有效的一个方法。在我国公立医院系统中，奖金是医务人员收入的主体部分，大约占到90%。很多医院负责人将绩效作为医院改革的重中之重，希望充分发挥绩效指挥棒的作用，通过奖金激励，鼓励医生创造绩效，实现医院增长目标。
但如何设计科学又切实可行的奖金方案呢？经过我们多年的实践总结和体会，我们总结出一套符合公立医院实际的临床医生奖金方案设计方案框架。
1.确定奖金来源：包含专业技术费与可控成本结余
1)专业技术费：各医疗专科所属专科项目的数量。
2)可控成本结余：科室可控成本的增减。
2.确定核算单元：医疗绩效方案，首先要明确奖金核算是以科、病区或诊疗组为核算单元。确定核算单元是确定管理对象的过程，非常重要，公立医院多采用院科两级分配模式，一般以科室为核算单元，容易滋生平均主义，降低效率。医疗绩效方案要能发挥效果，就必须明确住院患者照护权责，因此核算到最小单元(诊疗组)，应该是最好的选择。
3.分析科室重点项目：为使各专科能专注于自身科室的专科项目，要分析各专科重点项目，及未来发展项目，同时分配各类项目奖金权重。
4.设定专科项目点数：参考RBRVS原理，由各科制定其专科项目点数，专科项目点数制定项目(操作医师资质、操作时间、有创治疗、手术级别、并发症发生率、药物治疗风险、麻醉方式)，并计算项目点值。
医疗项目点数制定还需分类并遵循以下顺序：
(1)医师亲自操作的侵袭性项目：如手术、介入、内镜等
(2)医师亲自操作的非侵袭项目：如超声、换药、推拿、针灸等
(3)医师诊断与判读项目：放射、病理、检验、诊察等
(4)医师监督指导项目(非医师操作)：注射、理疗、透析等
RBRVS(以资源为基础的相对价值比率）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。这个方法将工作难度和工作强度以及成本等要素考虑进来，作为薪酬发放的核算标准。不仅赋值科学，还可以给科室间内部一致性评价提供依据。
5. 制定科室可控成本项目(人事成本、耗材成本、办公费用、差旅费)，手术及介入科室增加手术室使用费，并计算各项可控成本费率
可控成本费率=基准期可控成本/基准期执行收入x100%
6. 制定绩效考核项目(院级考核项目、科内考核项目、医疗组内考核项目)及权重。
以上是制定医生奖金方案的基本框架和内容，我们明确了奖金的来源和分配对象，这是绩效制度建立的前提和基础，需要仔细衡量并清晰定义。同时还要在项目点数设置基础上，结合重点项目，可控成本和考核结果，对奖金总额计算进行调整。可见，实操中还有细化的步骤，同时需要根据医院和科室实际情况对奖金方案进行调整，具体内容我们逐步展开讨论。
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