职业化是现代医院管理院长的优质标配

2017-09-02 郭俊健康界

现代医院管理院长职业化底线是为医院创造应有的业绩或价值，在其位、谋其政、得其果。

众所周知，中国可以培养出大批的高级能人才，但却很少可以培养出合格的，可以独立主持的管理级专家。如今，医院管理追逐得都是大咖、网红的光环，但在成熟的医疗行业，再大的腕都要必须先要做到“职业”。

不言而喻，现代医院管理“职业化”的滞后，其背后暴露出了诸多问题，职业化的不足致使素质教育的缺失，医疗服务管理的不到位，诸多问题助长了医患事件的发生，让人感到非常揪心。中国医院不缺优秀的院长，但缺乏真正的职业化院长。通常医院院长级专家有着良好的品牌效应，有大量的资源支持，有一套非常完善的运作系统，只要按部就班地管理好医院各组织架构，协调好各种资源和关系，基本上就能获得成功。

诚然，许多医院院长级专家往往是“专才”，而非“全才”。如果不能从“专才”成功蜕变为“全才”，要获得现代医院管理的成功就会比较困难。为什么这样说，不是能力不行，是职业化价值链程度不高，很少有院长能够把培育医院职业化的各项管理技能一项一项地做好。

医院职业化管理院长是在“机会导向”和“坚守主业”之间不断做出选择：要先解决生存的燃眉之急，就必须去寻找并把握各种机会；要考虑医院的长远发展，必须致力于打造医院的核心业务。因为职业化的核心需要很好的执行，需要落地。

一个优秀的院长要理解医院的战略、业务，熟悉用户的需求，需要有医疗服务产品全生命周期的管理思维。显然，医院院长职业化培育已刻不容缓。

医院管理职业化按照字面来理解所谓的职业：职是职位，或职称。职业概念里，“业”是职的根本。实际上，现有许多医院管理层成员不同的理念和管理需求常有冲突。如果双方都过于强势的话，一言不合致使医院环节管理出现不和谐的弊端并不少见。作为医院医疗服务实践操盘手的院长，怎样平衡与管理层成员的矛盾显得尤为重要。

医院职业化管理院长是否优秀，最重要的不是尽职而是敬业。敬业首先是对医疗市场规则与客户价值的遵从，没有规则，就没有客户，职业经理人做的再多也没用！其次是在市场规则与客户价值下的勤奋、认真与专注，也就是所谓的专业化。

对于医院院长而言，随着从对领导负责到责任人的转变，以前的那些技能未必适用，必须发展出新的能力。不管你过去多么辉煌，其实许多院长的起跑线是差不多的，不要因为自己曾经的非常成功，就理所当然的认为自己还会继续成功。不管过去多么成功，但是一旦转变为职业化管理，首先要做的是清零，不要认为以往的经验继续有效。

作为院长任职于一家医院，光有技术是不够的；还需要有勇气，胆量，正直和诚实的管理才能，综合素养：知书达理（专业知识的层阶）品味清新，温文尔雅，衣着得体，谈吐风雅，深谙礼仪，宠辱不惊，谦虚谨慎，平和平顺。这些恰恰是大多数医院院长所缺少的职业管理者的品性。

医院职业化管理院长最缺乏的不是智慧，而是勇气和正直的纯正品性。针对医院管理原则问题，喜欢总结，精于反思，拒绝平庸是渗透在职业经历之中所传达的核心观点之一，也是个人风格的总结再次浮现。

对于面临现代医院管理制度挑战的院长来说，目前制度框架其实已经明确，在政策层面不会有太多新东西出来，偶尔会出台一些政策或通知进行查缺补漏；但重点还是在于制度框架的落地上。

不过就医院具体的业务模式、合规要求来看，并不会比现在宽松。只不过当前医院管理制度合规要求尚未落地，需要更多地靠检查、靠舆论去监督；合规落地后，主要靠政策、靠制度去管理，在具体内容和要求上不会有大的区别。显然，如何高效地运营医院体现能力价值，是当下需要解决的问题；可否在未来可持续发展也是非常值得期待的。

职业化院长以敏锐的观察力和娴熟的管理技巧，为有事做开辟广阔的领地。以不辞辛劳、献身精神以及不知疲倦的工作激情，将自己的观念和梦想呈献给越来越多的员工，通过职业化培育，员工能够更好的成长和医院能够可持续的发展。诚然，院长更大的责任是投入做好业务团队，把员工个性化职业培训和运营系统的效果提升做好。如果单纯为了迎合趋势和模式，而不为用户创造价值的商业模式，会面临着医院生存非常大的问题。

从长远来看，现代医院和传统医疗不会有明显的边界，而只会越来越深入地融合，一切都要回归到医疗本质和用户需求。倘若在医疗市场具体实操中，缺少一个以职业化院长为核心的好团队，没有专业的职业管理院长来操盘，就很难让医院规范有序运营。这种现实已经成为制约医院进一步发展的主要掣肘。

一个优秀的职业化院长，头脑是开放的，视野并不局限在自己的行业和产品上。最重要的素质就是要具备强大的心理素质，非常开放且真诚，而且善于从开放中找到改善医疗服务产品的机会。也就是说，医疗服务产品不仅要实现与医院资源的高效匹配，还要让接受医疗服务需求用户认可信任，医院的能力价值就能实现得越充分。

其中，有两个角度尤其值得注意：

一是铸造内生兴趣：有关兴趣的问题不在于院长经历过各种学习，而在于培育自己有爱好学问的兴趣，而且这种兴趣在充分增长起来的时候，则是在探究行业规律的方法，以及在探索的路上究竟能走多远？这个多远则取决于两个因素：一是兴趣，一是责任。保持好奇心、发现和激发兴趣、认识专业、明晰方位、守护问题意识，无疑能够起到事半功倍的效果。

二是注重柔性管理：首先学会反思医疗观念和改进制度安排。职业精神境界的倡导，更有赖于恒久的制度建设和良好文化环境的打造。设定并强化有助于急功近利行为的制度安排，以一种同质化的量化尺度，通过“项目制”、“活动化”导向作为评估的指导原则，必将与成功观医疗的初衷相悖。

医院管理职业化的兴起，管理者都会积极为此呼喊，但很不幸，在传统医院管理内部团队互博与医院的惰性里面，管理者，员工有都处在哪一层？或许医院在发展过程中，很多可能很高大上的事情，是院长想做，或者说口头上表达了强烈的意愿，但是真正落到地的可能并不多。

譬如，细节问题的评估：态度非常坚决，哪些事情该做，哪些事情不该做；沟通交流问题：哪些人应该深度去谈，哪些人不应该去谈，非常果断。这样的“霸气”很大程度上是提升团队的战斗力和狼性，给医院业务成长带来的底气。因为医院发展需要和团队成长同步和谐，这一点是必须明确的。

作为给医院站台的院长，在执院路演的时候，是否经常会问自己一个问题：对所管理的医院职业化素养进入的壁垒是什么？对员工的个人职业发展又有什么样的帮助？以病人为中心是口号还是行动？当以病人为中心变成一种准口号的时候，用户选择用脚投票就会是一种必然的选择。

作为一家现代医院，确实没有技术上不可逾越的壁垒。在推进今后医院职业化管理助力过程中，医院内有很多老员工，尤其是中层不适应这样的调整，是因为中层管理者没有这种“哲学精神”力量，柔软只是依赖秩序出于无措，或因传统团队合作的习以为常，而采取忽视或者相对比较排斥。

换句话说，一个被体制化得太彻底的医院中层管理者，习惯于遵从规则，遵从某种思维定式，即便周围的环境已经完全不同，其执行的，还是旧有的经验。这种现象的原因并不只是因为生理年龄，而是因为长期在同一个医院里从事同一种工作，超出自己工作范围的能力逐渐减弱，而且年龄的增长也使得接受再教育更加困难。

但是医院现有价值链条或者层级并没有消失，只是以另外一种形态出现，只会给医院管理带来新的机会。其中，重要的是，职业化院长具有对抗力，内心是笃定的，有办法随时反转局面。基于职业化是价值原则在个人身上的深刻体现。职业化的基本要求是要遵从用户价值敬畏自己的职业，全心投入对自己负责。

一家领先行业的医院必然靠的是“最好的执行和最好的服务”。职业化标准也必然是责任心、使命感。有眼光，胆识和行动力的院长会去抓住医院职业化管理带来的管理创新，形成管理问题的解决方案。职业化底线是为医院创造应有的业绩或价值，在其位、谋其政、得其果。

站在医院职业化管理视角上看，财务数字和运营数字会让院长激动，但是医院实施职业化管理的模式，很大程度上提供了员工发挥潜能的可能性，也给员工职业生涯带来了一个成长空间的机会。

从职业的角度来看日结果是员工当天劳动成果的体现是用来和平台交换报酬的基础，具有责任感才可以创造价值感。职业化的专业化意味着业绩的背后是团队，团队的基础是员工职业化，多围绕员工成长的轨迹与员工一起交流医学前沿技术和产业趋势，包括一些职业化的管理方法理论，通过这些东西会从各方面来丰富员工的技术和业务素养，员工就会清楚对所做的工作具备更高的知识和技能，这种提示就是在市场规则与用户价值下的勤奋、认真与专注，达成一分耕耘一分收获。

无可置疑，社会性力量将在促进中国职业化医院管理格局中成为重要的一极，甚至可能是最重要的一极。很多医院管理的方式唯有融合了职业化人文元素，运营效果才会更加出色。

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