现代医院管理模式（modernhospitalmanagementmodels）就是医院管理的运作方式和所采取的样式，各国的医院管理模式不尽相同，它与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式各国的医院管理模式不尽相同，大体上，现代医院管理主要模式可分以下几情况：等因素密切相关，也就是模式多样化。
一、中国医院管理模式
中国医院管理模式经历三个发展时期：1949年建国前，医院管理模式主要套用美英德等国的模式，特别是教会医院，类似创办医院的教会国家的模式；
建国后，中国全面学习苏联，完全实行计划经济的管理模式，主要特点是：
1.党的领导在医院中具有最高的地位，院长在党组织领导下具体分管医院业务工作；
2.经济上实行全额补助，实行低医疗收费标准、低药品价格和低职工工资的"三低"政策；
3.由于国家经济发展程度较低，医院经费困难，医院条件较差；
4.病人中公费、劳保病人占绝大多数。
党的十一届三中全会以来，在改革开放政策的指引下，医院在筹资来源、领导管理体制、财务管理、职工奖金等方面不断发生变化，就是逐步从计划经济向商品经济又向市场经济体制过渡，使医院从纯福利型转变为体现政府福利性质的公益性事业单位。
从政府唯一拨款转变为多渠道多形式办医；从全部为公立或集体医院转变为多种所有制形式医院；从党政共管的领导转变为推行院长负责制或党组织领导下的院长负责制；从重视职工的责权利转变为各种形式的责任制和激励措施；从不太重视经营管理转变为重视医院的生产性、经营性和效益性；从单纯的基本医疗服务转变为在保证基本医疗的前提下出现多种形式的特需服务；从医院单纯完成医疗服务转变为同时兴办第三产业以提高医院的自我补偿能力；从单一办院体制和安于"铁饭碗"、"大锅饭"转变从多种办院体制并存竞争增效。总之，通过改革使医院得到显着成效和较大发展。
建国以来，我国医院管理无论从实践和理论方面都积累了正反两方面的经验，特别是坚持在党和政府领导下，坚持为人民服务、为社会主义建设服务的社会主义方向，坚持社会主义精神文明建设，坚持改革开放，坚持依靠广大医务人员和提高他们的素质，坚持以病人为中心和以质量为核心的指导思想，坚持科教兴院和重视技术建设，坚持三级医疗卫生网和重视农村医疗卫生的发展，坚持按经济规律办事和合理利用医院资源，坚持中西医并举和依靠西医、中医和中西结合医三股力量的方针，坚持扩大预防和以大卫生观指导医院工作，坚持依靠全社会支持和多渠道多形式办医，都是值得我们继续坚持和发扬的。
但是，同时也应该认识到，我国医院管理工作还存在一些问题，主要表现：
1.医院管理模式基本上正在适应现代医学模式的转变，将医疗和预防绝然分开的错误做法基本上没有得到纠正；
2.医院领导体制上仍然存在不少问题，党政分工问题，政医不分问题、院长负责制的院长真正有职有责有权有利的问题、领导班子素质问题、有效指挥和民主管理的关系问题等；
3.医院在人事制度上的"铁饭碗"问题、人才培养和流动问题还存在不少弊端；
4.分配体制上既有"大锅饭"和不体现按劳取酬的问题，又存在分配不合理，少数医院"灰色收入"的问题，严重影响大多数医务人员的积极性；
5.医院性质、收费标准和国家主渠道之间的矛盾问题，从理论到实践上都尚未理顺；
6.经营管理既存在薄弱的一面，同时也存在不合理收费和看病贵的问题，已成为社会关心的热点之一。国家医疗制度改革方案出台以后，医院将面临大量的经费筹措和事业发展的现实矛盾问题；
7.行业风气和职业道德建设方面存在的问题比较突出，有的是触目惊心的。药品、器械、耗材的购买中的腐败问题比较突出；
8.在医院管理方面普遍存在医院管理理论落后于管理实践，管理理念又落后于管理理论的状况，有的医院甚至不重视医院科学管理，医院领导班子和管理人员缺乏足够的管理理论和实践经验，医院管理队伍专业化的道路仍然比较遥远；
9医疗质量上存在问题较多，学科带头人的培养和技术建设方面与国外先进医院的差距较大；
10.医政法律尚不完善，依法治院的差距较大，在医疗纠纷处理方面存在的法津适用和处理办法的矛盾突出。总之，医院在活力、效率和效益方面还存在许多问题，虽然这些都是前进中的矛盾和困难，但都有待于认真解决，只有这样才能使医院适应新世纪发展需要，使我们的现代医院管理水平赶上和超过国外发达国家的水平；
11.公立医院人员多点职业、民营医院正在快速发展之中；
12.中国以公立医院为主，多种形式的办医模式正在形成。
（一）中国的台湾医院管理模式
台湾模式一直为亚洲的样板之一。从整体上来看，其中最具竞争特色的，就是对生态圈的构建极为成功。台湾的医院生态圈运作模式，在以下三方面做得最为成功，值得中国国内的民营医院借鉴：
1.以医护人员及职工为核心，构建了员工生态圈。台湾的医院管理，在人本文化上很注重员工的需求及成长，通过正面价值观及人本文化，倡导团队力，形成了良好的员工群体生态圈，使每一位医院员工都有很强的归宿感、荣誉感，对医院的忠诚度极高，我们会发现，台湾的很多医院员工都是工作10年以上，并实现以老育新，形成了稳定、和谐的员工生态圈。
2.以患者及家属为核心，构建了客户生态圈。台湾的所有医院，均很注重患者及家属的在院就诊及陪诊体验，一些中大型医院，甚至把医院打造成一个便利综合体，吃喝玩乐样样齐全，在医院里看到电影院、咖啡厅、商场等等，一点也不奇怪，体验式就诊陪诊设计，大大提升了客户的满意度及粘性，使很多患者及家属均会把体验性强的医院列为长期甚至终身就诊医院。
3.以小区及街道为核心，构建了社区生态圈。台湾的很多医院，鉴于政策原因，在营销上都是以社区经营为主导，每家医院都设立了健康促进中心，重点就是对区域内社区进行整体健康管理及指引，并立体化、系统化渗透到小区居民的日常生活中，使健康主题，成为市民吃、穿、住、行外的第五大生活主题，共同构建了社区生态圈，这种蓄水池式的社区经营模式，保证了区域内的居民会最大程度选择该医院就诊。在提升客户满意度的同时，增强客户对医院平台的整体依赖性，从而达到对客户闭环、终身管理的经营目的。
（二）中国的香港医院管理模式
香港医院管理模式是香港医改的结果。在医院模式尚未成立之前，香港的公立医疗体系的管理与决策，皆由政府卫生福利司（1997年后改名为卫生福利与食物局）负责统筹，就有关政策做出决定。
香港的公立医院分两类：
第一类属政府机构，由卫生署直接领导，经费由政府直接拨付；
第二类由10多个不同的宗教、慈善团体举办。
因此，香港的公立医疗服务是通过政府医院及辅助医院提供的。
由于这些医院各有不同的管理构架、制度、机构文化、传统、员工薪酬、福利条件及发展方向，严重影响整体资源分配，服务协调和运作效率，引起了当时香港政府的高度关注。其表现如下：
a、由于管理权力集中，影响服务运作及日常管理效率，更未能容许医院及时因应社会需要而提供迫切的服务。
b、医院管理缺乏专业化，对病人服务不善。传统的医院文化是以医院人员为中心，无论在医疗服务提供及发展方面、医院的设施都是以方便医院人员为依据。
c、医疗科技发展迅速，令医院的服务成本不断上升，但通过医院间的资源共享来降低成本却无法实现；
d、市民对医疗服务的期望不断提高。随着人口激增和老化、香港经济蓬勃发展、教育水平提高，市民对医疗服务的需求和期望愈来愈高。
香港医管局的成立是统一和强化整个公立医院体系的管理、提高医疗资源使用效率的一项重要策略。医院管理局每年接收香港政府拨款，主要职责除了管理公立医院、加强对医院的监督等管理工作、负责执行香港政府的公共医疗政策外，也会向政府提出如医院收费、所需资源等相关政策建议，以及培训医管局员工及各公立医院的医护人员、进行医院服务相关研究等。此外，医院管理模式运作独立，由内部多个委员会组成，同时向卫生福利及食物局负责。就公众对医院服务的需求及应付该等需求所需的资源，向政府提供意见；管理及发展公营医院系统。在管理及发展公营医院系统的职能中，特别强调，有有效率地运用医院病床、人手、器材及其它资源，以期在可获得的资源范围内尽可能提供最高水平的医院服务；发展适当的管理架构、制度及工作表现评估方法，改善医院服务的效率；改善公营医院内的环境，以符合病人的需要；吸引、激励及留用合资格的职员；鼓励公众参与公营医院系统的运作；确保有关人士就管理及掌管公营医院系统对公众负责。
香港医管局采纳以下六项重点策略：进行规划维持财政可持续能力、减少不必要的住院、就传染病爆发作好准备、建立以人为先的文化、提供现代化设施及改善服务、加强公私营的联系以达致“医管局致力与小区内其它医护服务提供者携手合作，建立一个连贯的医疗护理环境，以发挥最佳的医疗护理效果，并迎合小区的需求及期望。”
（三）中国的澳门医院管理模式
澳门特区延续了葡澳时期的医疗服务体制，政府举办公立医院向儿童、65岁以上老年人以及贫困人口提供免费的住院服务。有正式工作的居民一般都由雇主购买了私人医疗保险，而且是一人投保，全家受益，因此，他们有能力利用价格昂贵、质量较高的私立医院服务。政府对初级卫生服务市场实行开放政策，允许个体开业，允许公立医院的医生业余时间开办自己的诊所。
由于政府财力有限，公立医院提供的服务数量有限，因此，到公立医院就医需要排队等候。公立医院的环境和条件较差，所以有私人医疗保险的人多选择到私立医院就医。公立医院则起到了一种安全网的作用，保证澳门居民不会因为没有支付能力而得不到服务。由此可见，政府举办公立医院的作用就是保证穷人等脆弱人群获得基本医疗服务。
政府还通过“买位”的方式，为了穷人向私立医院购买服务。澳门政府每个月向工人医疗认购免费医疗服务额，为儿童、孕妇、学生、教师、贫困人口和疾病、癌症患者、精神病人提供免费服务。
二、美国医院管理模式
美国实行的是当代最典型的市场经济模式，就是以私有制为基础（占国民生产总值的88.1%），以经济决策高度分散为特征，完全实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府对经济的干预十分有限。因此，在医院管理上也基本上套用企业管理模式和方法。在组织管理体制上大多实行董事会。董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是：
①聘任和考评医院的主要行政负责人（尤其是院长）；
②评价和监控医院提供的全部医疗服务质量；
③保证医院在财务上的足够充足；
④保证医院遵循所有适合于医院的法律、法规和规章条例；
⑤任命医师和各类医务人员。
在美国，医院董事长为义务服务者，由医院所在地社区选举产生，董事会成员一般任期为2-3年，可以连任，在选举董事会成员时一般要考虑到各种特殊能力或技能，例如法律、财务、基金筹集和政治等多方面。医院院长由董事会任命，通常院长也是董事会成员。凡不设董事会的医院，院长直接由医院职工民主选举产生。
对院长的资格要求是：
①大学本科毕业并取得MBA（商学硕士），或MHA（卫生管理硕士），或MPA（公共卫生管理硕士）的学位；
②在担任大医院院长的职务，一般应至少有10-15年的管理经验；
③参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。
医院院长全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。下设2-4名资深副院长，分别主持医疗业务和行政财务管理工作。下设的2名副院长属医疗技术资深副院长领导，分别分管护理和医技服务（例如病理、放射、放疗、生物医学工程、物资、设备管理等）；下设2名院长助理属行政管理资深副院长领导，分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。
上述院长、资深副院长、副院长和院长助理组成医院的院务委员会，讨论决定医院重大的行政事宜。医院设立管理委员会，有两执行委员会：
①医疗执委会下设诸如：内科、外科、急诊委员会、药事委员会、感染控制委员会、质量控制委员会、医疗资格委员会、教育委员会等；
②行政执行委员会下设诸如空间委员会、采购委员会等。
医院各方面的问题一般不是先由院务会讨论，而是必须先向相关委员会反映，由各委员会接受、整理、讨论、提出建议上报院务会审议通过。医院人事制度全部实行公开招聘、逐级雇佣办法。除一些政府医院外，医师通常不是医院的雇员，医院各医疗部门的负责人必须由全体医务人员选举从医师中产生，医师在医疗工作中具有的职权范围由院务会提出提交董事会批准。
美国的医院都设有护理副院长，属于医疗资源副院长领导，相当于我国的护理部主任。担任护理副院长的资格要求是：
①取得注册护士资格证书；
②取得学士学位。事实上几乎都为取得护理硕士或管理专业硕士学位；
③具有5年以上护理管理经验；
④具有下列管理能力：包括在护理学院、州和国家护理组织任职等；
⑤能胜任下列管理工作，包括：病房护理活动、手术室、质量控制计划、急诊室、护理继续教育、医院护理研究等。
三、英国医院管理模式
英国既是一个传统的市场经济国家，市场机制完善，市场体系完备，企业制度以股份制为主，国家原则上不干预经济活动，但是英国又是一个社会保障齐全的福利国家。从颁布《济贫法》起到第二次世界大战后，英国已建立相当完善的社会保障体系，包括医疗卫生保障、国民医疗服务等，保证社会每个成员能免费或低价享受医疗保健服务。
此外，对残疾人、老年人、精神病人和失去正常照顾的儿童等特殊困难人群提供特殊服务。1948年英国宣布实行国家卫生服务制度（NationalHealthSystem，NHS），为全体国民提供广泛的医疗服务，支付大部分或全部医疗费用，实行初级服务（全科开业医生提供）、地段服务（当地政府提供）和医院服务（专科医疗服务）三级服务体制。1948年英国政府颁布国家卫生服务法，规定所有医疗机构国有化，些医疗机构的医务人员为国家工作人员。1964年又通过卫生保健法，凡英国居民均可享受国家医院的免费医疗，因此英国是国家医疗服务制度最完善的西方国家之一。
英国医院在政府领导下，通过NHS服务体制来监督医院认真执行《病人权利宪章（ThePatient'sCharter）》，医院的医务人员均受雇于政府卫生部门，而社会工作者（socialworker）则受雇于地方政府。医院院长负责全面指挥，下设医务、人事、财务（司库）、护理部主任，其职能相当于美国的助理副院长。院长基本上都是管理专业毕业或经济、法学专业毕业通过培训的专职管理人员，各部主任也必须有管理硕士学位或通过管理专业修学后才能担任。
四、日本医院管理模式
日本在经济体制上实行的是以市场为基础的"政府导向型市场经济"，推行财产私有、契约化和风险自担的原则，政府进行有效的宏观调控，大力发挥民间团体的领导作用，并实行终身雇佣、终身教育、职工参与、年功列序和提倡企业精神等激励机制，这些原则和机制都应用到医院管理之中。在医院领导体制上实行由院长、副院长领导下的诊疗部长、事务部长、护理部长组成的医院领导成员。
也有院长领导下，设诊疗部长、助理医疗部长、事务部长、护理部长、研究部长、药剂部长、营养部长七个部长的管理体制。院长必须是医师，除从事本专业外，主持医院全面工作，决定医院大政方针，掌握医院发展方向；副院长也应由专家担任，协助院长工作或兼任诊疗部长，在业务上有权威性，负担医疗、教学、科研工作，诊疗部下设若干个诊疗科；事务部长是医院的实际组织者，又称运营部长，全权负责医院日常管理人员，一般从各级卫生行政领导机构的官员中选派，也可从医院选调，事务部下设若干个事务科；护理部长负责全院护理工作，护理部长-科护士长-护士-准护士（又称预备护士）-护士助手自成指挥系统，呈垂直领导，其职责为当好医师助手、病人生活护理、专科技术护理、病房管理四大功能，全面推行分级分段护理制度（PPC）；大中型综合医院一般附设护士学校（初中毕业2-3年，再经大专2年，毕业后经国家考试合格注册才有护士资格）。
在人事制度上实行经专业技术考试和学历资历审查后择优录用，经半年试用期。厚生省规定，医院行政人员退休年龄为60周岁，医疗技术人员为65周岁。医院执行国家颁布的《工资法》，按职位定工资，一年奖励3次，每次30%人员，分A、B、C三级，一年中连获3次A级晋升工次1级。国家鼓励城市医生去农村工作，工资明显高于城市。高校医学生毕业后要作为研究生（称研修医）或医师助手临床培训5年，经医院评议会评审合格才能当正式医师，独立从事诊疗工作。医院经济管理体制可分为国立医院（厚生省或文部省、劳动福利事业团审批和拨款）、地方公立医院（由都、道、府、县、市、町管理的各种医院由地方补贴）、社团（全国社会保险协会联合会、国民健康保险团体、共济组合及其联合会）或私立医院（由兴办者提供资金，独立核算，自负盈亏，占日本医院数的64.1%、床位数的39.6%）。
在日本的国立医院中仅三分之一左右收支接近平衡，其余三分之二要政府补贴专项拨款。1960年起日本推行全民医疗制度，强行人人保险，对大部分病人支付70%-80%医疗费用，以及对残疾人轮椅、自助装置、假肢等支付100%辅助费用，因此医院一方面接受政府和兴办者的领导，另一方面受保险公司的影响较大。
五、法国医院管理模式
法国在经济体制上实行的是政府指导的"混合市场经济模式"，充分体现法国特色的市场运作机制，政府允许自由定价，但对诸如电力、煤气、供水、汽油、公交、邮电、国有医院的医疗服务、药品、国有住房、出租汽车的价格和收费标准进行直接干预，就是在政府监控下的自由竞争机制，并规定企业职工奖金不得超过4%（国有）和15%（私有）。1945年起就实行以《普及社会保障制度》为主体的社会保障体系，共有三个层次（即全面专门保障体制、义务性社会互助体制、社会援助和救济体制）和八大类（医疗、养老、工伤职业病、生育、残疾、死亡、孤寡、家庭负担），可负担医药费（包括急救交通费等）的40%-100%。
法国的医院管理体制与这种由国家中央社会保障局所属的全国医疗保险体制相适应，决定医院属于福利事业单位，在服务方式和各种制度上充分体现服务病人和方便病人的宗旨。法国的公立医院面向低收入居民，私立医院面向高工资家庭，主要接纳外科、妇产科病人，慈善机构医院负责恶性肿瘤等疾病的治疗。
法国公立医院可分五类：①地区大学医院（医学中心）；②省级中心医院；③地方医院；④专科医院；⑤急诊医院。
院长负责医院全面工作，一般设副院长4人，分别负责行政、财务、后勤和人事，下设若干个职能科室。医院设有院务委员会以及医疗咨询委员会、急诊医疗委员会、安全保险委员会、技术协调委员会、卫生保险委员会、预防医学委员会等非常设机构，帮助院长发挥协调、咨询、监督作用。科室实行科主任负责制，全面负责科室的医疗、护理、教学和科研。科设科护士长，各病区设病房护士长、护士对病房实行包干制。
门诊设普通门诊、专科门诊和私人门诊（相当于我国的专家门诊），门诊不设药房。病房分普通病房（一般病人）、特护病房（重危病人）、私人病房（要人和富人）、日间病房（检查或治疗观察）、周病房（癌症化疗疗程）。从管理体制来说，政府对医院控制较直接，包括医院登记注册、床位增减、大型设备购置都必须经卫生行政部门核批。由于医院经费主要来自社保组织和公共救济金的补助，医院有充分的使用支配权，从总体来讲，法国医院管理模式属社会福利型。
六、德国医院管理模式
德国在经济体制上实行的是"社会市场经济模式"。这种经济模式既包括市场经济，又包括社会福利和国家政策干预，即通俗公式表示的"市场经济+总体调节+社会保障".德国是欧美发达国家中社会保障事业最发达的国家之一，其社会保障涉及到社会成员基本生活的各个环节，几乎包括生、老、病、残、死、疗养和教育等每个方面，早在1881、1884和1889年就相继通过《社会保险法》、《工伤保险法》、《养老、残疾、死亡保险法》。
现在，德国的医疗保险分法定医疗保险和自愿医疗保险两大类。法定医疗保险对象为工人、中低收入职员、农民、领取法定养老保险金者、大学生、失业者和残疾人等，占社会成员极大多数，这种医疗保险实质上属自负盈亏的自治管理，国家仅对大学生和领取养老金者予以一定补助。自愿医疗保险为年薪较高的职员和政府官员自愿选择加入的医疗保险。
与此相适应的医院管理是以市场需求为导向，以社会医疗保险制度为基础，政府对医院实行宏观管理，高度重视区域卫生规划，根据医学专科特点、社会服务需求和经济结构的原则将医院划分为社区服务医院、跨社区服务医院、中心医院和特级医院四个层次。这种按服务人口数建立起来的"区域医院服务体系"中，特级医院床位数一般为1500床以上，服务人口约120万-150万人，主要是大学教学医院（相当于我国的附属医院）；中心医院一般为1000床左右，服务人口约40万-50万人；跨社区医院一般为400-600床，服务人口10万人左右；社区服务医院提供普通医疗服务，一般为200床左右，服务人口约5万人。
德国医院领导体制的最大特点是设行政院长、医疗院长和护理院长"三驾马车式"结构，医院不设职能科室建制，由三院长在配有秘书的情况分别负责各自的职责，其中行政院长是医院领导人和最高决策者，负责整个医院经营管理、人事、计划基建、物资供应，经费预决算财务和院长间的协调；医疗院长负责医生诊疗工作，包括医技、药房、医学教育和科研以及与开业医生的协调等，护理院长负责医院护理的组织领导。
行政院长的任职资格要求是经济类、管理类或商业、法学高校毕业后经2年医院管理培训取得硕士学位者；医疗院长通常为资深医生担任，还需经过接受经济学或社会学以及医院管理、卫生经济等硕士课程教育；护理院长的任职资格培训要求通过医院管理强化教育一年。院长的任职由董事会在全院进行考核绩效后决定。德国医院的性质有公立医院、社团医院（宗教、慈善团体或各类基金会捐资）和私人医院三种，其中私人医院仅占总床位数的10%左右。
七、俄罗斯医院管理模式
俄罗斯在经济体制上属于正在转轨的以社会为导向的市场经济模式。由于过去80多年时间里一直实行计划经济体制，国家对经济高度垄断，虽然现在进行"休克疗法"，但市场体系仍残缺不全，尚处于形成时期，社会保障体系也从行政型实报实销医疗费用的公费医疗制度逐步转变为市场型保障体系，与其相联的医院管理体制也将从国家预算拨款逐步转变为多渠道多形式的经费来源。
在医院管理组织形式上，较早实行院长负责制和科主任负责制，院长下设医务、行政等若干副院长，院长和临床科主任都由医生担任，各临床科室的科主任负责制反映科主任对科室的全面负责，护士长下属科主任分管，人事制度正在逐步实行改革，但从总体来说，俄罗斯的医院管理模式比较严格，政治党派已不再是决定医院的领导体系的主要因素，医院工会仍发挥较大的作用。
八、新加坡医院管理模式
新加坡推行的是政府宏观调控的市场经济模式，在文化价值观上一方面接受市场经济价值观的冲击，另一方面又竭力保持东方文化即华人儒文化的价值观。尤其通过两个五年计划（1961--1965）、（1966--1970），一个十年经济发展计划（1971--1980）和一个经济重组计划（1980--1990），经济发展迅速。新加坡在推行经济发展的同时，政府高度重视社会保障，即李光耀所说的"让人民分享蛋糕"，实行公积金制，实现老有所养和居者有其屋，并尽量缩小贫富差异。
在医疗保障制度方面实施保健储蓄、医疗保险和医疗福利基金三项措施，1983年通过法律，自1984年起凡18岁以上雇员按年龄分别将月工资的6%~8%存入保健储蓄，以供住院时使用，政府还设立医疗福利基金帮助贫困户。新加坡医院分为国家津贴医院和私立医院，政府对国家津贴医院补助约占医院总支出的58%，公立医院收费标准由政府定价，病房分A、B1、B2、C级四等，政府分别补贴0、20%、65%、80%，说明严格控制了医疗需求的导向。
新加坡医院，尤其是私立医院以提供高水平的医疗护理服务和一流酒店式的舒适休养环境及餐饮服务，以突出这两大服务为特点，以借鉴香格里拉酒店和新加坡航空公司先进经验为目标要求，特别强调服务素质和优质服务观念。私立医院只雇佣数量很少的住院医师和一定数量的护理、工勤人员，医疗服务都由私人专科医师提供，院内设立医疗中心大楼以供这些私人专科医师使用。从1985年起，新加坡政府为了改善公立医院管理不如私立医院的现状，实行"重组计划"（restructureprogram），将卫生部直属公立医院转变为私人有限公司管理体制，卫生部派员参加公司董事会，原股权由国家卫生保健局管理，但医院则全部按私人企业管理方式管理。
医院管理体制由董事会委派行政总监全权负责，行政总监一般同非医务人员的企业管理专家担任，下设医药委员会、医院筹划委员会，分别由临床主管和行政主管负责，即分别负责医疗业务和行政后勤事务。这种医院重组和企业管理模式有效地提高了服务水平和服务效率，并有效地控制医院服务费用开支，这种模式就是医院所有权（国家所有）和经营权（私人有限公司）分离的模式，可从中得到启迪。
1993年10月新加坡政府发表《大众化医药保健白皮书》，明确提出为人民提供基本有效和大众化的医疗配套措施，让人民享有良好的现代化的基本医药保健服务，并将专科医师规定为不超过医师总数的40%，也就是60%医师将受训为全科医师，这项政策将对医院管理带来一定影响。为控制医疗费用上涨，明确规定先天性心脏病和遗传病手术治疗、出国医诊费用、分娩和人工流产、辅助生育和节育手术、艾滋病、自杀、吸毒酗酒、美容、牙科手术、人工肾、私人护理费、救护车费、疫苗和参与动乱或罢工受伤者不予支付医药费用。随着人民生活水平提高，现C级病床数已大大减少。
九、澳大利亚医院管理模式
澳大利亚一向推行多元化办医(办卫生)模式，在以墨尔本为首府的410万人口的维多利亚州有160所公立医院(含老人医疗、护理院)、113所私立医院、420所私立老人院、20所私立门诊部。办医主体不仅有政府还有慈善机构，教会和私人合股或私人个体。
政府通过医疗立法和医疗机构的区域规划及相关的司法程序来管理医院和其他医疗机构，即使对公立医院政府也不直接干预医院的人事聘用(包括院长的聘任)，财务预决算、业务运行和内部分配。
其医院管理的实际动作一般有三个层次：
一是宏观管理监督层，即董事会；
二是院内事务决策层，即院长；
三是执行层，即医疗、护理、总务三大部门和其下属的有关部门、科室。
在公立医院，董事会的组成并非基于投资或捐资，也不是由政府任命或遴选，而是由医院所在地区的社会“贤达”组成，通过当地议会认可。董事会成员为“志愿者”，即不在医院获得任何报酬，一般是执业的律师、会计师、大学教授、管理专家等人士，利用“业余时间”过问董事会事务。董事会一般每个月召开一次例会，其职能有招聘任命院长、审查批准医院的年度工作计划，财务预决算，审批大型设备的添置、更新和基建项目计划，评价医院的运行状况及院长的工作业绩，沟通医院与社会各界的联系，争取和接受社会各界对医院的捐助。董事会也不干预医院的正常工作运行，医院内部的管理实行院长负责制，院长招聘任命三大部主任(医疗部、护理部、总务部)，三大部都是垂直领导，所属人员的聘用、注册、培训、考核、晋升、工资福利等都由各部主任决定，划定的经费也单独核算，各部包干。
对医生的工作考核非常细致，医院根据医生的服务情况给医生付工资。医生每个工作日都必须填报一个“工作日程表”，所完成的工作内容细化至每个操作都有一定“价格”，这个表格上记载的医生工作量既是医院给医生付薪的依据，又是医院(病人)向政府医疗保险部门或私营保险公司取得费用的依据。同时也是反映该医生对社区所作出的服务的记录，这种记录对一个执业医生来说就是十分重要的“资质档案”，因而受到各方面的重视。
澳政府给医院的经常性经费补助采取的是按病种加权拨款方式(简称DRG)，即按不同病种分类编号，确定每一类疾病的经费补助。其具体做法是按国际疾病分类标准ICD将疾病分为956个病种，每个病种的编号定为DRG编码，根据每个病种的病情程度、诊治技术复杂程度和费用的消耗，经讨论分析给予不同的权重系数。如所有病种权重系数的均值定为1(称1个权重点)，则大叶性肺炎为0.9536，正常分娩为0.3876，心脏冠脉搭桥手术为4.3592。政府根据医院的工作量即各病种收治数按每个权重点给予一定的经费补助。私营的保险公司为投保的病人向医院支付费用时，也参照此法执行。
关于医院保险，澳大利亚实行“全民投保”。所有有收入的人将其收入的2%缴投国家保险，就享有在公立医院接受医疗服务的权利。如要在私立医院治疗，则需再增缴收入的2%。
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