刘谦：没有回扣还能卖药吗？看GSK的营销变革

当“药品回扣”和“全国两票制”成为大众的焦点，医药行业意识到了转型的必要，但几十年的潜规则和几百万从业者行为不是说变就变的。卖药不合规早晚要死，但合规会不会立马就死？（相关：深入解读：为什么要推行“两票制”？）

大家都在七嘴八舌政策和猜测未来时，很多人都忘记了这么一个真实案例：一家药企经历了危机之后大幅转型，在乱云飞渡的中国市场默默探索。

嗯，它就是GSK。

GSK在全世界包括中国都放弃了给销售分配指标，只考核销售人员的产品知识、拜访行为和客户反馈；已经不再支付医生讲课费，要么医生自己打车过来免费分享，要么是公司医学部主讲；更没有名目繁多的招待费、会务费。

有人质疑这些措施的真实性，比如会不会把销售费打到员工工资或者员工自费招待客户。不相信这些措施能适合中国，不相信纯净的卖药能带来销售增长，不相信GSK会长期坚持。GSK的销量在过去几年确实疲软，但无论如何它在认真探索，是价值亿万的真实商业案例。

全球医药行业都在关注GSK的涅槃，是否成功显然还没有结论，GSK内部乐观而外部充满疑问。然而即使不成功，它对医药行业也有极为重要的意义。

作为GSK前员工，我不便公开发表观点。正好国外对GSK模式的长篇报道介绍了其模式执行中的现状和挑战，非常值得困惑中的医药人参考。特意摘译如下，也许能回答：GSK模式是如何设计的？效果如何？有什么收获和挑战？到底会坚持多久？ 就算欧美能成，在神奇的中国医药市场能成吗？现在医院在抓医药代表，保安会因为你是GSK的就放了你吗？

原题：GSK新的“合规”客户接触方式是否有效？

近几年来医药行业面临很多挑战：研发成本攀升，药价下行压力加大，尤其是药企研发了那么多拯救生命的产品，却在公众和政府心中口碑不佳。药企与医生之间的来往虽然有正面作用，但其经济来往也充满利益冲突；代表鼓励医生多开药而获得奖金模式也不符合医学伦理；虽然欧美国家早已要求药企主动公布对医生的费用支付情况，但是药企传统模式仍然充满争议和灰色地带。

在一系列不合法营销曝光后GSK做出了大胆的决定，在2013年正式宣布彻底改变原来与客户接触方式，完全把患者利益放在首位。

第一部分：新模式设计

GSK认为医生的处方决定应该完全基于临床治疗需要，药企与医生过于密切会妨碍医生做出最有利患者的决定。医药代表只需要向医生提供全面、客观和最新的产品信息即可。GSK不认为新模式改变了其商业目标，改变的只是实现目标的方法。

在“患者至上”的原则下，GSK管理层通过拿掉销售团队的指标来避免利益冲突，销售新的奖金模式是基于个人销售技巧，客户反馈和整个医药部门总体的利润。

例如公司会根据销售人员拜访客户的数量和质量进行评分，还会收集客户对销售人员拜访体验和质量的反馈，还会测试销售人员的产品知识、销售技巧和业务计划能力。GSK对销售人员的具体要求有：

2、代表是否有能力做有临床价值的call(拜访)?

3、代表是否知道哪些推广活动能带来最大不同？

4、经理的学术知识是否能支持整个团队？

5、经理是否有能力辅导代表做有临床价值的call(拜访)?

6、经理是否能选择哪些推广活动能带来最大不同？

从2016年起，GSK全球停止向医学专业人士支付讲课。GSK还会支付提供专家意见和参与临床试验的费用，但要求被支付者同意向公司外界公布费用详情。GSK仍然赞助一些知名的学术会议，但不再影响会议内容和自行选择参会人员，改由独立的专家委员会来决定会议内容和参会人员。为了避嫌，GSK也不再为专家讲课支付讲课费，而更多地由自己招聘的医生和医学部人员来介绍产品。

GSK更多的资源投向员工能力提升和新人才招聘，尤其是互联网的多渠道营销，例如客户行为分析，网络会议，医学部网络咨询等服务。GSK还大大提高了其临床研究数据公开性，专业人士可以通过一个叫ClinicalStudyDataRequest.com,的网站搜索到公司发起的1700个临床研究中每个患者的数据。

新模式的挑战

一家大公司做如此巨大的转变，自然对领导力和内部沟通都有很多挑战; 如何建立内部的信心和认同，如何提升员工的能力，如何改变组织架构，包括医学部、市场部和数字营销团队。

GSK转型中遇到的三个主要问题是：

1、大公司变化难，要依靠领导通过强有力的声音来改变组织文化，领导者首先自己要勇于改变，要强调变化对患者和企业长远的好处，要让员工对未来的美好感到兴奋。

以GSK法国为例，医药代表平均年龄50岁且司龄20年以上，接受新观点需要抓住不断宣讲。

2、员工抗拒，公司能理解并非所有员工都能接受巨大的调整，因此让经理层人员意识到销售团队有些人员离开时正常的，不过GSK全球主动离职的销售员工比例还不到5%。

3、客户不接受，GSK新模式推行初期，有些客户对公司停止支付讲课费也不太理解，提出了诸如以下的问题：

a）“你们这样做是认为我们医生不够合规吗？”

有些医生感觉GSK与众不同的做法是暗示医生与其它药企的合作不够合规

b）“你们的会议让医学部员工讲课是认为我们的级别低吗？”

尤其在医生讲究身份和地位的亚洲国家，很多医生认为专家讲课才值得去听，听药企医学部员工讲课时对自己身份的一种贬低。

c）“你们员工讲课内容质量行吗？”

有些医生会质疑药企员工讲课对临床不够了解或者学术性不够

d）“你们不付讲课费是因为要省钱吗？”

第二部分：新模式有效吗？

GSK认为市场的反馈逐渐在证明新模式起效了，2014和2015年GSK在调研中都在最受医生信任的药企排第一名。GSK认为其模式最大价值在于改变了与医生的关系，医生更愿意与GSK的代表交流和讨论，而不会感受到被推销的压力。

在荷兰、挪威等欧洲国家，当关系更加透明化以后，GSK的药代与医生的联系和合作比以前更多了，额外好处还包括法国政府也注意到了GSK的新模式。在欧洲的调研发现90%的受访医生都认为GSK的药代有助于他们更好地决策，参加GSK会议的医生也从1年前的4000人提高到40000人，而会议的数量在新模式推行前后并没有明显变化。

GSK的高管也澄清了“GSK停止积极的营销”的说法，他说销售不会停止，停止的只是过度热情的推销。不考核指标并不是要停止销售，改变的只是你为什么要销售以及推动销售成长的背后因素。

GSK全球销售业绩似乎也支持这种假设，2016年一季度消费品部门的利润率从12%提高到17%，二季度的销售额也提高了4%；药品部门三季度收入提高了4%，今年来上市的新产品的销售更是增长迅速，因此公司认为新模式并没有影响新产品上市。

其CEO也认为新模式提升了公司以及整个医药行业的形象，不认为新模式降低了公司的竞争力。GSK高管承认这个转型是冒险的，尤其是在很多新产品要上市的阶段。但至少员工还没这样的惊叹：这个模式完全不靠谱，我们得改回去。他对医学部和销售的转型感到满意，也承认数字营销的效果暂时还没看到。

第三部分：对新模式的质疑

外部质疑主要集中在以下方面：

1、为什么要全盘颠覆原有销售模式？

辉瑞前研发副总裁John LaMattina同意商业贿赂完全不可继续，但他不同意GSK这种新模式：合规营销并不意味着要彻底放弃原有模式，药企积极推广是因为相信产品的作用，不然就不会上市。以销售指标计算奖金的模式是各行业的常规，它便于管理，也有利于激励销售，取消指标的做法是行不通的。GSK模式变化过于激烈且不现实，企业的文化和行为转变既困难又耗时，剧烈的变化将影响企业的正常运作，仅考核客户满意度并不足以驱动业务。

他认为要真正评判GSK新奖金政策的效果最好比较GSK与其它药企的推广效果，比如2015年GSK肿瘤产品转让给诺华后，大多数产品诺华接手后卖得要好得多。可能是诺华更有肿瘤经验，但更可能的是诺华销售团队更加激进。他说销量大不等于就会有不合规行为，这也许能解释GSK要放弃高价格药而转向大众市场的中等价位药品。

一个英国的医药营销专家说：英国医药代表通常一天拜访4-5位全科医生，如果只考核拜访指标就有可能被滥用，不同团队代表都跑去拜访同一个医生，拜访记录造假，跟医生隔着窗户打个招呼也算一次拜访。

2、这样做是否是对过去错误否定过头了？

辉瑞前研发副总裁John LaMattina认为GSK受到在中国美国的系列营销丑闻的冲击，CEO因而改变了销售根据销量计算奖金的方式，是对过去错误的过度补偿。营销专家对GSK在降低药价促进药品可及性的努力表示钦佩，也认可在行业充满负面消息时这样做的意义。不过专家不确认这样做对公司有益，认为只有内部人才知道新模式是否改变了销售团队的行为和提高了效益。

3、这样做对研发预算有何风险？

GSK新模式还包括不在低收入国家对自家药品申请专利以及把利润的20%用在发展中国家医疗基础建设和医生培训。然而行业专家对此持保留意见，他们不认为高价药就是坏的，如果它能拯救生命。研发预算与药企收入息息相关，如果销售停滞不前，研发预算必然会受到影响。

4、新CEO上任后会继续这种改革吗?

几个月后GSK新的CEO就要上任，作为一名消费品背景的CEO，是否会完全继承现任CEO的策略还有待验证、关键在于股东对新模式执行后的业绩是否满意，如果新模式无法实现预期的财务目标，新任CEO可能要重新评估并调整方向。

第四部分：GSK模式能否在行业中推行？

美国退休人员协会说希望GSK模式能成为新的标准，而辉瑞前研发副总裁John LaMattina不认为它会成为趋势，说如果他是CEO会关注GSK模式的进展，看它能否带来销售的提升。如果不能，就会庆幸自己没有学它。他认为GSK新的销售考核太软性了，模式学术性和服务质量都是要评估的，但是最重要的还是销量本身。

营销专家也认为不必急着去效仿GSK而要观察其业务结果，专家认为GSK美国业绩不佳的原因未必全部跟营销模式有关，医保等因素也有很大影响，因此新模式的效果也会比预期的要小。安永咨询的顾问也说模式的好坏关键在于执行，他认为GSK的模式不是提高了营销透明度，反而带来了更多不确定性。

一个匿名的大药企高管却支持GSK新奖金模式，他说：与业绩挂钩的奖金对销售的激励作用已经不大，我们要考虑让工作本身就很有乐趣。现在代表的工作就是不断催促医生处方，既乏味又不够伦理。

有大量的证据证明爱心、自我管理和目标明确是人做事的最大激励，有更多自主性的团队才会做到患者为中心，奖金跟指标挂钩的销售只会是自我为中心。对不愿意完全放弃指标的药企来说，也应该减少指标占奖金的成分，更多考虑驱动客户满意度提升而不是短期销量提升。

一位GSK匿名高管说新模式是正确的决定，其CEO有勇气做了一个还不受欢迎的转变，但未来它会成为行业的趋势，别的公司要么主动转型，要么被我们拖着转型。其实整个行业或多或少都在变化，行业转型的速度取决于客户的态度，到底去五星级酒店参加一个豪华的会议还是去没有任何招待的小酒店参加学术讨论？营销专家认为对GSK的尝试需要更多了解，总体来说它是正确的方向和勇敢的决定，但也可能有些超前，超前的失误总要面对更多成长的痛苦和质疑。

第五部分：从GSK转型中学到的经验

1、从结果为导向和客户为导向的绩效考核体系中找到连接点

2、有意义的反馈能提高业绩

定性的行为指标不能完全代替定量的销售指标，但定性指标可以对销售过程提供即时反馈。指标取消对销售经理提出了更高要求，需要他们60%的时间与代表协访，对代表行为进行观察辅导，才能给出准确的评分。

3、不要让“销售”变成一个坏的名词，而是让它更有意义

转型初期，GSK内部都不太触及“销售”，好像它是个坏名词。实际上销售本身没错，强调销售给患者的价值有助于团队建立正确的态度和健康的销售文化。

4、新模式生根需要很长的时间

新模式的落地和信任的重建都需要至少数年时间，GSK相信其新模式的成果逐渐呈现后能说服整个行业一起变化。

5、勇敢的模式需要勇敢的领导

6、奖励政策仍然可以提升士气

物质和精神奖励对销售仍然是必不可少的，变化的只是考核目标。奖励政策要能回答以下问题：是否符合行业合规要求？奖励政策是否与品牌战略一致？是否驱动正确的行为产生？是否对客户和用户有益？

7、需要一批新的销售人员

未来医药销售需要具备新的技能，现有的销售人员可能无法带来新模式想实现的价值。