梅奥绩效评价背后的管理密码

梅奥诊所创立至今已有150余年，其管理经验必然可以为医院发展提供一定参考。不过，令人意外的是，梅奥的绩效评价的结果也不与薪酬有关，绩效评价好坏不影响当期甚至以后薪酬。

依照梅奥的政策，新入职的医生的薪水随着工作时间逐年增加，在5年之后达到最高。这样，虽然工作较久的员工会获得更多的休假时间，但是一位 38岁内分泌医生在梅奥的第5年赚到的薪水与一位从医32年的62岁内分泌医生同样多。梅奥诊所的内科医生还可获得学术等级的提升，从讲师到助理教授、副教授，再到全职教授。尽管一个更高的学术级别提供了相当高的学术威望，却不会让医生进入另一个薪资水平。

梅奥的绩效评价一年进行一次，下面我们看一下梅奥的绩效评价如何开展的：

一、梅奥的绩效评价程序

从梅奥的绩效评价程序看，和国内正在盛行的绩效管理程序差别不大。开始绩效评估时，梅奥的高层管理者启动绩效评价程序，然后员工进行业绩自评和360度绩效反馈评价，上级对下级进行绩效评价，评价结束后上下级进行绩效对话，开诚公布地讨论下级的绩效表现，达成一致后双方签字确认绩效评价结果。绩效评价有符合标准和不符合标准两种情况，符合标准的绩效评价程序结束，不符合标准的进入绩效提升的程序。

二、梅奥绩效评价的方法

1.目标管理。梅奥员工要设定工作目标，一年评估一次是否达标，平时依靠组织、流程的推动和制约，确保每一个员工工作表现符合医院的要求。以医生为例，医生需要在看诊数量、患者满意度、创新以及学术等方面达到应有水平。一般医生无法控制看诊数量，是由预约办公室负责安排，医生工作时长和看诊数量都是相对固定的标准数，通常差距不大。绩效评估在员工自评、上下级的绩效对话中会涉及，最终的业绩评价结果会在上级综合考虑后给出。

2.员工自评。在年度评价开始前一个月，员工需要先给上级提交年度自评报告。员工年度自评报告要诚实地评估个人在目前工作的业绩表现，提出个人未来期望发展的方向。对于员工而言，通过自评报告可提醒管理层自己的需求。管理者从个人评估报告中了解到员工发展的志向，同时明白自己可以从哪些方面帮助员工发展。

3.360度绩效反馈。360度绩效反馈主要指员工自评、上级评价、同级评价、下级评价、外部客户评价。外部客户评价并不是每个员工都有，只有接触外部客户的员工才有，一般在年中就会进行，患者会通过口头或者书面的形式向医院反映员工表现。360度绩效反馈主要从梅奥的价值观出发，评价员工行为与价值观的一致性。一般从尊重、诚实、同情、治疗、团队、创新、卓越、节俭这八个方面展开。360度绩效反馈主要考察员工行为与企业内部环境的一致性，也就是员工是否遵守了梅奥的价值观。

三、梅奥绩效评价结果分类

梅奥的绩效评价结果分为四类，分别是超出期望、达到期望、需要提升、失败。在绩效评价程序中，评价结果是分别是符合标准和不符合标准。因此，我们可以合理的推定，超出期望和达到期望是符合标准，需要提升和失败是不符合标准。需要提升和失败两种类型的评价结果，处理方式应该不同。需要提升的会通过培训等各种方式，帮助员工达到期望或者超出期望；失败的评价结果可能会直接开除员工。

从梅奥的绩效评价结果分类我们可以看出，梅奥不会在薪酬方面和员工纠缠，超出期望和达到期望的员工留用，需要提升的员工帮助员工提升，失败的员工开除。梅奥在招聘员工的时候，强调招聘和医院价值观一致的员工，绩效评价时，价值观评价也是很重要的一部分。失败类型的员工可能在价值观方面无法和医院融合，也没有改进提升的空间。分开也是一种最合理的选择，这种方法可能要比降低工资逼迫员工离开更好。

另外，梅奥非常重视对价值观的遵守。梅奥的巴克利医生带领一支团队对薪资体系进行了一次彻底的分析后，做出这样的结论：一种基于工作效率的薪资体系并不一定会大幅提高医生的工作效率，反而会给梅奥的文化造成无法修补的损害。

梅奥诊所成立150年以上，目前的文化和管理体系经过了数代人的积累打磨，同时受到梅奥诊所所处的外部环境的深刻影响。梅奥的这些管理方法与中国印象中管理有很大的不同，例如绩效考核与薪酬不挂钩。

要想理解梅奥经验对我们的启示，我们必须深入解读梅奥绩效管理背后的管理密码：

一、美国稳定的外部环境是梅奥成功的主要原因之一。梅奥成立150多年，在这之中，美国的政治、法律、社会人文环境没有发生剧烈的变化，梅奥得以不间断的可持续发展，不断自我进化。其次，梅奥也面临一个比较剧烈的外部竞争环境，这也是促使梅奥成功的原因之一，也进一步证明了梅奥管理经验的有效性。美国新闻和世界报道1990年开始对美国医院进行评比，一直到2011年，约翰霍普金斯医院连续21年居于榜首，2012年麻省总医院获得第一，2013年约翰霍普金斯医院再次获得第一，2014年梅奥诊所首次荣登第一，并坚持到现在。

二、梅奥强大的文化力量是梅奥成功的根本原因。梅奥的创始人及后期的关键管理者将梅奥的成功经验总结为六点：

1.始终追求服务和非营利的理想；

2.始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注；

3.始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升；

4.善于适时而变；

5.持续努力，追求卓越；

6.恪守诚实与正直的道德规范。

从这六条经验看，大部分医院也在不同程度上这样做，关键在于谁能够坚持150多年。梅奥一年一度的绩效评价更多的是在检验员工对价值观的坚守，可以看出文化对梅奥的成功发挥了巨大的作用。

三、梅奥诊所的顶层设计保证了管理政策的延续性。人的寿命有限，但是组织的寿命却能超越人的寿命限制，只要管理得当可以在接下来的百年甚至数百年中永续。梅奥诊所的两位创始人威廉·梅奥和查尔斯·梅奥医生，在医疗行业首创了合伙制，并建立了梅奥资产协会，而后转化为梅奥基金，自己从诊所老板转型为领薪的医生。

在完成初期的转型后，威廉·梅奥和查尔斯·梅奥医生又亲自担任领导者和管理者，逐步完善顶层的领导体系，培养接班人，顺利实现了创业者和继承者之间权力的交接。梅奥基金会享受着梅奥诊所的出资人的权力，但是基金会的人不能从梅奥诊所中享受任何利益，从根上切断了借助基金会从梅奥诊所牟利的机会。同时创立了梅奥诊所理事会，作为双方对话的平台，实现了基金会和梅奥诊所管理上的衔接，可以有效监管梅奥诊所的日常经营管理。

四、在常见的组织管理上，梅奥诊所创建了大量的委员会，履行决策责任。众所周知，委员会的缺点就是决策效率低，优点是沟通充分，认识达成一致后执行效率高。委员会决策机制很好地适应了医院的管理特点，推动梅奥走向了成功。

五、梅奥诊所开创了“医生-管理者合作”模式，解决了“患者至上”价值观下服务患者与医院可持续发展之间的矛盾。在这种模式中，医生是领导者，管理者是辅助领导实现目标的助手。管理者要对财务运营负责，只有在这两方面保持适度平衡，才会产生高效的管理决定。台湾长庚医院在开业之初就引进了梅奥的这一管理模式，也取得了比较成功的经营成果。

六、梅奥还创造了管理者轮岗的优秀经验，解决了管理僵化的问题。梅奥的科室或部门主管一般8-10年轮换一次，当医生升为科室或部门主管后，个人的薪水会有5-10%涨幅，当他从科室或部门主管位置上离开后，已经涨上去的薪水也不降低。

这样，当一个人在40岁或50岁早期成为科室或部门主管后，过了8-10年，由于岗位轮换，需要继续做普通医生时，他没有一种处于权力中心以获取个人利益的倾向。相反，在岗时他能和医生平等相处，更好地处理上下级关系，毕竟他还会有一段时间要以普通医生的身份完成他的职业生涯。管理者轮换解决了让员工敢说话的问题，也解决了管理者自身利益机制导致不公正的问题。

七、综合性病历管理系统的创立，使医生的诊疗行为向规范化迈进了一大步，也使医生间的合作成为可能。在1907年之前，梅奥的病历同当时其他医院一样，保留在医生手中。经过拉莫斯医生改革后，建立以患者为中心的病历。这种类型病历系统确保医疗质量，也成为医生学习的好教材。当一名患者在几年后再次来医院治疗的时候，以前的治疗记录也可以帮助医生理解患者的病情。

在梅奥诊所内部，每一位医生的病历都可能成为其他医生学习研究的对象，因此病历不仅是学习工具，还是学习的动力。 

八、不断改进提升管理细节，提升了患者的满意度，同时为梅奥诊所节约了大量的成本。梅奥诊所通过不断改进预约系统，减少了患者的等待时间，非常精准地安排了各种类型医生的协作，使医生能专注于患者的诊断治疗，专注于提升患者的满意度。预约系统也加强了医院内部的协作，使医院内部医生之间的协作、医生与化验等医技科室合作变得高效紧密，提高了梅奥医疗系统的运作效率。

医院这种服务类型的组织，一旦形成后成本就已经确定，只有提升系统单位时间处理效率，才能节约成本。有效的专业分工，充分发挥不同专业人的专长，才是梅奥不断成功的原因。

九、薪酬具有吸引力也是梅奥关键成功因素之一。薪酬水平的吸引力非常关键，薪酬水平有竞争力，员工遵守医院的各项规则才有足够动力。梅奥的薪酬体系是通过对薪金调查，考虑其商业可行性之后建立的，医生薪水是基于其他学术医疗中心和医生市场的总体情况而确定的。对薪水管理工作进行监督是董事委员会的一项重要职责，该委员会仅由公共董事组成。

梅奥医生的薪酬水平在美国同行业居于前列，梅奥医生的最低工资相当于美国医疗行业医生工资的中位数。梅奥诊所的精细化管理节约了大量成本，所以梅奥可以提供较高的收入。

管理需要的是系统的解决方案，而不是某一点的绝对性的优化。我们在借鉴梅奥诊所的管理经验的时候，要深入研究梅奥诊所历史上的发展历程，从而判断哪些可以为我们所用。百年梅奥面临的是如何创新的问题，绝大多数医院面临的是如何在众多的管理工具选择的问题。通过一系列管理工具的组合，才能形成医院自身独具特色的管理体系。