为何学术营销本土落地难？职业经理人不行？
2017-04-27 直言 E药经理人
医药代表一词在上世纪八十年代被引入中国。如今，最初的那批医药代表已经功成名就，他们顶着各种光环活跃在医药圈内。有的在跨国药企继续担任要职，有的转向本土企业操刀学术营销，也有的更换职业跑道开始创业。
医药代表一词在上世纪八十年代被引入中国。如今，最初的那批医药代表已经功成名就，他们顶着各种光环活跃在医药圈内。有的在跨国药企继续担任要职，有的转向本土企业操刀学术营销，也有的更换职业跑道开始创业。
然而，各自的际遇却大相径庭，还在外企任职以及更换职业跑道的人可能依然如故的享有好名声，但加入本土药企担任高管的人却备受争议。他们的光环不再闪耀，有些人甚至被冠以“志大才疏”之名辗转于各个企业，真正被本土药企所接纳和成就的人成了“稀缺物种”。
这种现象在外界看来与水土不服有关。E药经理人采访了一批从跨国药企转战本土药企的高管，他们对于水土不服的认识是：“这个词语得分开，一部分原因是水土，一部分原因是不服。”
水土与环境、企业文化有关，这其中的问题是，本土药企中鲜有成体系的学术推广模式。当跨国药企高管想在这里有所作为时，之前的模式失灵，各种策略执行备受掣肘；至于不服，他们觉得本土企业老板管理手段让其不舒服，而老板也在试用一段时间之后认为其能力不足，留给其他配合部门的印象是“不过如此”。
一大批跨国药企高管抱着施展才华的念头跳槽到本土企业，想成就一番事业，将外企的学术营销模式在本土药企中生根推行，但往往事与愿违，落下嘴上说的与实际能力不相匹配的坏名声。这种现象的出现，一般会让人产生三个疑问：第一这些从跨国药企到本土药企的高管真的能力不行吗？第二是本土药企难道真的不适合这群人的生存吗？第三是外企学术营销模式真的不能在本土药企中落地吗？
1、体系之误
在业内，康弘药业副总裁殷劲群算是从跨国药企转到本土药企比较成功的一位职业经理人。他对于跨国药企与本土药企之间体系差异的看法是，跨国药企学术营销体系很成熟，对职业经理人的要求是把自己擅长的事情做到极致，而本土药企由于还处在发展时期，存在各种体系不完善，职业经理人的职责不光是要把自己擅长的事情做好，还需要完成老板交待的自己不擅长的事。
其实，很多跨国药企高管到本土药企之后，推广外企学术营销模式这件事情并不是最困难的问题，因为他们熟悉各种程序与操作套路，真正让他们感觉到学术推广落地乏力之处是与之配套的人与体系很难形成合力，处处掣肘。
在跨国药企内，学术营销有着一套完整的配套支撑程序，市场、医学、准入等部门能够在已经磨合数十年的成熟体系中运行，职能分工十分明确。一位辗转多家本土药企的职业经理人告诉E药经理人，虽然外企部门之间也会有矛盾，但在明面上有一种契约存在，即在某一规章制度上，完成任务肯定会是首要目标。此外，在外企的成熟体系下，所有人能够拥有的权力十分有限，并不会因为某个人的不作为而影响整体的运作。
其实，发展多年的本土药企也已经构建了一套自己的体系，各部门的职责虽然也能够说得清，但却是另外一种话语体系。跨国药企的培训是构建企业文化的主要手段，所有培训都会强调沟通，整个培训理念是“开放”，而本土药企部门之间的文化理念更多的是地盘意识，判断高管能力的一个颇为重要的标准就是其对整个部门的掌控能力。一位职业经理人表示：“本土药企很多部门负责人往往会以封锁信息的方式凸显自己的存在价值，资源和信息更多的掌控在个人手中而非企业，所以当需要配合时，别的部门更多的是一种求帮忙的状态而非合作。”
这种文化环境导致整个管理体系与外企相比漏洞很多，在很多地方都有可能存在障碍。让一位刚刚加入本土药企不久的职业经理人十分震惊的是，他虽然已经是营销总负责人，但很难从研发部门拿到关于产品的学术信息，研发部门给出的理由是“保密”，而他此前在跨国药企，以他的职位只要向医学部讲明原因，根本不费吹灰之力就可以拿到产品学术相关的资料。这种事在他的工作中层出不穷，看似很小的事情，却很耗时间与精力。
在体系方面，过去多年本土企业更多的是在做客情，带金销售之风也因此猖獗。当一位职业经理人准备将跨国药企的那套学术营销模式引入本土药企时，他发现财务体系、人力体系、学术支撑体系都不匹配，要想推行下去，必须对很多内部支持体系动刀，这无疑是对全公司进行架构大调整，这个工作要想完成，必须要有“秦孝公对商鞅那样信任”。
过了蜜月期之后，他们陷入了各类沟通、协调的汪洋大海，精力被分散，最终一事无成，落得个“志大才疏”的坏名声。能够生存下来的有两类：一类是被之前的体系同化，学术推广模式走样，陷入带金销售之中；另一类是改变原本的学术推广模式，先做出成绩，然后推动整个公司体系调整。
2、学术之薄弱
这几年，很多本土药企开始向学术营销转型，也会对很多职业经理人放权改革，全力支持体系及架构大调整，但当这些职业经理人将学术营销模式落地之后却发现了另外一个要命问题：“缺乏学术支撑”。
首先直面的问题是团队。大多职业经理人属于空降，接手的是老团队，原团队由于没有接受过完整的学术营销培训，所以无论对于学术营销这一模式的理解，还是综合素质都与外企相距甚远，这就造成职业经理人与下属之间的沟通不畅、理解不到位，执行大打折扣。而原团队已经适应旧的营销模式，转变模式往往涉及到团队成员的收入，在惯性下要想扭转也十分困难。
在此种情况之下，强行推广学术营销模式就会进入一个死循环当中，团队执行不到位、销售增长很难上去，老板就会怀疑职业经理人能力，而下属收入下降，也会对职业经理人的权威形成挑战，导致执行力下滑，久而久之陷入死局。
正是看到了这样的问题，很多跨国药企职业经理人往往会在加入某一本土企业时率领一帮老部下一起加盟。但是这种方式又会产生另外一种矛盾—团队间的融合时间被拉长，逐渐会拉帮结派。对此，一位做的比较成功的职业经理人告诉E药经理人，其实很多本土药企老板对这种率领团队加盟的职业经理人是十分反感的，因为存在“拉山头”的风险，权力下放自然会变得十分谨慎。
除团队的学术能力有待加强之外，产品本身的学术特性是最终限制学术营销模式推行下去的重要因素。外企很多产品是创新药，有足够的学术推广空间，而本土多以仿制为主，讲学术很难讲出新内容，尤其是中药企业要做学术营销困难更大。
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非常好的文章，学习了，很收益
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